Коучинг и Хедхантинг

Как HR-ам доказать нужность и полезность для бизнеса?

hr-psiholog — Sat, 25 Jun 2011 21:00:08 GMT

Как измерить эффективность работы специалистов сферы управления человеческими ресурсами? Как понять – нужны ли компании менеджеры по персоналу? Если до конца 2008 года работодатели не предъявляли жестких требований к результатам работы менеджеров по персоналу, большинству вполне достаточно было знать, что работа с персоналом ведется и что-то делается, деньги на корпоративы и соцпакеты выделялись достаточно легко, то сейчас стало важным иметь ощутимые параметры измерения результативности деятельности этих профессионалов.

Профессия менеджера по персоналу в последние годы пользовалась среди работодателей растущим спросом. Однако этот рост потерял свою устойчивость в прошлом году, как только компании на себе ощутили воздействие мирового финансово-экономического кризиса. Прямой прибыли HR-ы не приносили, и их начали сперва ужимать в зарплате, а потом и вовсе сокращать эту должность. Но сегодня ситуация снова переменилась – профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами вновь набирают на работу.

HR-cпециалисты – это люди, неоднородные в своей массе. В этой профессии работают как управленцы, директоры по персоналу, руководители каких-то служб (в частности, службы обучения и развития персонала), так и рядовые специалисты, которые непосредственно занимаются рекрутингом, наймом на работу конкретных специалистов, их оценкой и адаптацией. В прошлом году, в первую очередь, сокращали исполнителей, которые занимаются подбором персонала, так как практически все компании урезали программы по найму. Вместо этого компании, в большинстве своем, активно занимались сокращением штата персонала.

Как правило, так называемые внутренние рекрутеры, которые работают внутри компании и обслуживают ее подразделения, по заявкам и запросам соответствующих руководителей своей компании искали людей с соответствующими компетенциями, приглашали их, проводили оценочное собеседование и осуществляли, по сути, первичную селекцию: на первом уровне отсекали тот поток кандидатов, который не соответствует требованиям компании, и готовили для руководителей компании презентацию соответствующих, по их мнению, специалистов. Рекрутеры решений не принимают, а занимаются первичным отбором, сокращая количество рабочего времени, которое должен потратить руководитель на то, чтобы выбрать подходящего человека.

Нельзя говорить о том, что в прошлом году все рукрктеры тотально были сокращены. Скорее, следует отметить, что практически никто не искал таких специалистов – вакантных предложений на рынке труда почти не было.
Тем не менее опытные, профессиональные HR-ы, которые в целом отвечают за эффективность компании, занимались тем, что анализировали процессы, происходящие в компании, анализировали компетенции, которые есть в компании, анализировали, с кем можно безболезненно расстаться, и в этом смысле занимались тем самым сокращением. Кроме того, большинство таких специалистов занимались пересмотром систем компенсации, причем не только с точки зрения сокращения, но и с точки зрения изменения понятия, за что платится заработная плата и премия. Ситуация на рынке изменилась, и многие программы компенсации, которые были раньше в компании, перестали вдохновлять людей на нужные компании результаты. Тенденция к изменению в этих системах в конце прошлого года наметилась очень серьезная: компании поняли, что нужно их менять для того, чтобы достичь необходимых результатов. Работа, связанная с развитием персонала, в прошлом году также проводилась. Интересно, что компании четко разделились на две группы: часть полностью урезала в своих бюджетах средства на обучение, другая же, наоборот, начала точечно выбирать, каких знаний им не хватает для того, чтобы в новой рыночной ситуации добиваться успеха, и стала активно организовывать корпоративное обучение - именно в таком развитии сотрудников скрыто много резервов. Обучение – это те деньги и время, которые инвестируются в некоторое будущее. Тем компаниям, которые в прошлом году сильно урезались, в этом будет непросто конкурировать с теми организациями, которые изыскивали возможности оставить себе шанс на развитие. Это касается не только обучения. В прошлом году активно и не думая сокращали и маркетологов, и даже конструкторов, то есть всех, кто обеспечивает выживание компании не прямо сейчас, а завтра. Ряд компаний, которые так недальновидно поступали, сейчас только начинают испытывать настоящие трудности, но они будут только усугубляться по мере того, как другие компании будут набирать скорость.

Сейчас наблюдается достаточно активный всплеск на рынке труда: начиная с ноября-декабря прошлого года появилось достаточно много вакансий. Компании ищут специалистов, руководителей в области HR, людей, которые в состоянии не просто выполнять поставленную задачу по нахождению сотрудника, а тех, кто может проанализировать структуру, функционал, рынок труда, предложить соответствующие оптимизации в компании, найти под них соответствующих людей, знают, как их развивать и правильно формировать систему оплаты труда. То есть компании ищут руководителей, которые в состоянии связать функцию управления персоналом с задачами компании.

Сейчас то время, когда HR-ы должны доказать свою нужность и полезность для бизнеса. Нужно перестраивать мышление, всячески уходить от процессности и переходить к результативности и четкой измеряемости результатов. Если HR-ы смогут научиться разговаривать с руководителями предприятий на языке результата, эффекта и полезности для бизнеса, то путь их будет таким же, как и во всем мире, где HR – это второе лицо после директора компании, поскольку человеческий ресурс является самым сложным в управлении.

Если HR-ы останутся на уровне исполнителей, не смогут доказать свою важность, полезность и нужность, то, соответственно, они будут функционировать в рамках тех задач, которые "нарезаются” и отдаются для конкретного исполнения. В целом для компании это не очень хорошо: часто можно наблюдать, как отсутствие грамотного, системного решения в области управления персоналом приводит к тяжелым последствиям.

Совет для руководителей компаний: вначале для себя нужно определиться со стратегией развития собственного бизнеса. В зависимости от того, какова стратегия, что хочет владелец и работодатель от своего бизнеса, зависит и стратегия работы с персоналом. После того, как он с этим определился и точно знает, как он собирается развивать свой бизнес, нужно озвучить эту стратегию своему HR-у, директору по персоналу, и попросить от него предоставления стратегии работы с персоналом, которая соответствовала и поддерживала бы общую стратегию компании.

Одна из основных ошибок, которую делают работодатели, заключается в том, что специалист по управлению персоналом не воспринимается как топ-менеджер. С одной стороны, это вина самих специалистов по управлению персоналом, а с другой стороны, имеет место общий стереотип, который необходимо искоренять. Во многом эффективность решений специалиста по управлению персоналом зависит от его понимания генеральной стратегии развития компании. На согласованности этих двух стратегий можно экономить и зарабатывать большие деньги.

Автор: Ирина Сотникова - партнер, заместитель директора по развитию, руководитель направления развития организации Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»
Источник: http://www.zis.by/

Корпоративный портал в помощь HR

hr-psiholog — Sat, 25 Jun 2011 20:58:12 GMT

С точки зрения HR корпоративный портал может стать незаменимым инструментом взаимодействия с сотрудниками и большим подспорьем в организации работы самой кадровой службы. Звучит оптимистично. А какие конкретно возможности дает корпоративный портал HR? Читайте подробнее в статье Анны Кравец (компания ANROM)

Кадровое делопроизводство
Подготовка, согласование и утверждение различных документов – неотъемлемая составляющая обязанностей HR и далеко не самая приятная. Здесь возникает сразу несколько проблем.

Организация и поиск документов
Разнообразие документов, с которыми имеют дело сотрудники HR, впечатляет: должностные инструкции, приказы, планы, списки сотрудников, статистика и многое другое… Где же хранятся их формы и образцы? Чаще всего на персональном компьютере каждого кадровика, а иногда и не каждого. Из-за отсутствия единого хранилища и возможности синхронизации данных, найти нужный и актуальный документ в короткий срок становится непосильной задачей.

Эту проблему легко решить, организовав единую библиотеку документов HR на корпоративном портале. Сотрудники получат онлайн доступ к формам, бланкам, образцам, причем каждый в меру своих компетенций. Всегда быть в курсе изменений документов позволят автоматические уведомления по электронной почте. Параллельно можно создать wiki-ресурс с пояснениями, советами и лучшими практиками по заполнению, подготовке и дальнейшим действиям с документами.

Обработка заявок сотрудников
Ежедневно в отдел кадров обращаются с заявками на оформление командировки, отпуска, получение справки, прием на работу и т.п. При этом сбор подписей, поиск и ожидание нужных людей может растянуться на несколько дней. Электронные заявки на корпоративном портале сокращают данное время до получаса. Заявки всегда доступны на портале, их просто заполнять, обо всех поданных заявках ответственным лицам приходит уведомление. По сравнению с бумажными вариантами электронные заявки никуда не теряются, их можно найти в любое время.

Уменьшение затрат
Экономии, которой позволяет добиться корпоративный портал можно посвятить отдельный разговор. Основные статьи сокращения затрат: ЗП, командировки, печать документов.

Для HR также немаловажной будет возможность уменьшить издержки на обучение персонала. На базе корпоративного портала компании можно организовать полноценный корпоративный университет с онлайн занятиями, что обойдется значительно дешевле регулярной отправки сотрудников на курсы вне компании, учитывая стоимость тренеров, рабочего времени, потраченного на проезд и т.п.

Корпоративная культура
Важными факторами становления и развития корпоративной культуры являются внутренние корпоративные коммуникации. Вот здесь корпоративный портал представляет большую ценность для HR.

Первым делом на портале следует создать отдельный раздел, посвященный истории, миссии и ценностям компании, опубликовать Кодекс деловой этики.

Единению сотрудников, их пониманию сути бизнеса способствуют новости на портале: официальные и неофициальные внутренние новости, а также информация о событиях в отрасли. Развить взаимовыручку и командный дух поможет система голосования за коллег на портале. Так, например, каждый сотрудник может проголосовать за коллегу в благодарность за помощь в решении рабочего вопроса или просто за хорошее настроение. Голоса переводятся в баллы и накапливаются на личном счете сотрудника. На эти баллы в Интранет-магазине затем можно купить брэндированную продукцию компании либо всевозможные сувениры с логотипом предприятия. Альтернатива Интранет-магазину – размещение работников с самыми высокими баллами на доске почета опять же на корпоративном портале.

Корпоративные мероприятия и праздники также влияют на ценностные ориентиры сотрудников. Как использовать при этом портал? Например, объявите к 1 мая фотоконкурс на лучшее рабочее место сотрудника. В фотогалерее компании достаточно создать соответствующий альбом. Дальше сотрудники могут голосовать за понравившиеся фото, оставляя комментарии.

Адаптация персонала
Не секрет, что новый сотрудник начнет приносить прибыль компании и получать удовлетворение от работы только после того как овладеет принципами работы в компании, наладит взаимоотношения с коллективом и ознакомится с внутренними бизнес-процессами.

Раздел «Новому сотруднику», как составляющая корпоративного портала, поможет в быстрой и доступной форме узнать главное о компании, ее целях и стратегиях, процедурах и традициях. Раздел может содержать что-то вроде «Курса молодого бойца», чтобы помочь новичку быстрее сориентироваться, не отвлекая других специалистов от работы.

Наглядная организационная структура компании и возможность просмотреть профиль каждого сотрудника помогут новоприбывшему быстрее запомнить имена коллег, скоординировать свое поведение. Другие сотрудники также смогут лучше узнать о новичке со страниц раздела «Кадровые изменения» и его профиля на корпоративном портале. Увидев свое фото на портале, новый сотрудник легче почувствует себя принятым в команду.

Обучение
Финансовые выгоды организации обучения на базе корпоративного портала уже упоминались выше. Возможностей, здесь также огромное множество. На портале можно создать базу тематических видео-уроков, учебных презентаций, статей. С помощью настраиваемых опросов легко проводить аттестацию полученных знаний в виде тестов.

Корпоративный портал облегчает и организацию очных занятий на предприятии: сотрудники имеют возможность посмотреть на портале расписание тренингов, отправить заявку на участие.

Обратная связь
Насущная проблема в большинстве компаний – нехватка обратной связи, как между отделами, так и между руководством и подчиненными. Ситуацию не сложно улучшить, с помощью корпоративного портала.

Самое простое средство обратной связи, доступное на портале – опросы. Они могут выявлять настроения в коллективе, определять мнение большинства по определенному вопросу. Результаты опросов можно использовать в качестве источника статистических данных.

Еще один важный инструмент – форум. Здесь полезно будет создать отдельный раздел: «Вопросы руководству». Не лишней будет и анонимная форма обратной связи с руководителями.

Улучшить взаимопонимание сотрудников с менеджментом дают возможность личные блоги управленцев. Менее формальный язык блогов более эффективно доносит идеи и требования руководителя до подчиненных.

Автор: Анна Кравец

Веревочный курс – подготовка команды чемпионов

hr-psiholog — Sat, 25 Jun 2011 20:55:57 GMT

Пожалуй, уже не осталось ни одного прогрессивного руководителя, который бы не задумывался о целесообразности проведения для своих сотрудников командообразующих мероприятий. И это абсолютно естественно, так как вопрос создания крепкого, сплоченного и целеориентированного коллектива стоит перед любой организацией, ставящей перед собой серьезные задачи.

Наиболее популярным среди тренингов по командообразованию является Веревочный курс, и это обстоятельство породило на рынке массу всевозможных предложений по его проведению. Однако с высокой степенью вероятности можно утверждать, что только профессионально подготовленный и проведенный тренинг по командообразованию может стать отличной базой для выстраивания успешной деятельности компании. В противном случае его можно заменить банальным совместным походом в ресторан или боулинг.

Размышляя о Веревочном курсе, я пришёл к выводу, что он полностью отражает суть тренировки спортивных команд. В частности, хочется провести сравнительный анализ с футболом – самым популярным, массовым и зрелищным видом спорта. Давайте рассмотрим основные аспекты проведения Веревочного курса и тренировки футбольной команды.
Выбор тренера играет важнейшую роль. Готовясь к проведению Веревочного курса, вы должны обязательно помнить об этом факторе. Как и в футболе, тренер должен уметь эффективно управлять группой, организовывать слаженную работу, находить индивидуальный подход к каждому участнику и разрешать возникающие конфликтные ситуации. Преимущество опытного и профессионального тренера в том, что он действует в каждом случае индивидуально, избегая шаблонов в работе с каждой из команд. Именно такой подход может зажечь глаза у всех членов команды и позволит подняться ей на ступеньку вверх. Но поверьте, что не профессионально подготовленный и проведенный тренинг в лучшем случае не принесет положительных эффектов. В худшем случае тренер, не обладающий достаточным уровнем компетенций, окажет деструктивное влияние на вашу команду. Негативными эффектами в этом случае могут стать нарастающее соперничество между сотрудниками и конфликты во взаимоотношениях. Но кроме этого, после работы с неквалифицированным тренером, ваш коллектив впредь может с серьезным недоверием и сопротивлением воспринимать любые ваши начинания в области командообразования. В истории футбола достаточно примеров, когда неверно подобранный тренер загонял вниз турнирной таблицы сильные команды. В первую очередь тренер является психологом, а не инструктором. Мне и моим коллегам приходилось сталкиваться с ситуацией, при которой тренером Веревочного курса являлся профессиональный альпинист или спортивный инструктор. Скажу я вам – зрелище не для слабонервных. В такой ситуации тренинг превращается в тараканьи бега с хорошо известным всем лозунгом «быстрее, выше, сильнее». При этом о сплочении команды уже никто не помнит – коллектив делится обычно на две группы: обиженные и замкнутые сотрудники (это те, у кого физическая подготовка ниже среднего уровня) и готовые друг друга затоптать сотрудники (это те, кто дружит со спортом). Я думаю, вы уже догадались, какие «командные эффекты» могут быть достигнуты по итогам проведения такого соревнования. Не подумайте, что я призываю отказаться от использования скалодрома и от участия профессиональных альпинистов во время проведения веревочного курса. Покорение скалодрома является очень интересной частью тренинга, но оно направлено в первую очередь на оценку лидерских качеств. Основу тренинга должны составлять командные упражнения, направленные не только на физическое преодоление препятствий, но и на совместную работу в области принятия решений и стратегии прохождения упражнений. Важной частью тренинга является рефлексия и получение обратной связи от тренера после прохождения каждого препятствия, обсуждение допущенных промахов и возможных путей их решения. Между тем, и в футболе самые успешные тренеры – это талантливые психологи, а тренеры по физической подготовке являются лишь их заместителями.
Не существует одного эффективного сценария тренинга для всех команд. Не секрет, что успешными тренерами в футболе становились лишь те, которые подбирали различные тактики игры и тренировочные процессы исходя из состава их команд.

Также и в командообразовании - процесс подготовки к Веревочному курсу играет не менее важную роль, чем само проведение. Именно поэтому важно разработать уникальную идею и сценарий тренинга. Основой для них может служить реальная проблемная ситуация, сложившаяся в вашей компании. Если ваша цель – преодолеть ее, то игровая форма разрешения конфликта, предусмотренная в тренингах командообразования, станет для вас максимально эффективным и безболезненным решением.

Оптимальный состав группы до 14 человек. Если вы планируете проведение тренинга для большого коллектива, обязательно делите его на подгруппы. В этом случае важно создать небольшие подгруппы с численностью до 14 человек, с каждой из которых должен работать свой тренер. Это позволит обеспечить групповую динамику, хороший темп работы, удержать в поле внимания каждого участника группы. При этом первое и последнее упражнение тренинга можно сделать совместными для всех участников – это позволит создать атмосферу общего вклада в успешное прохождение тренинга. Но, ни в коем случае не проводите упражнения по принципу Великого хурала – ни одного командообразующего эффекта достичь вам не удастся. Если проводить аналогию с футбольным миром, то в нем давно применяется схема, при которой разные составы команд тренируют разные тренеры.

Сплочение должно проходить вокруг корпоративных идей и ценностей. Во время разработки сценария проведения веревочного курса не забывайте о главном – о вашей компании. Создавая команду, жизненно важно сплотить её вокруг корпоративных ценностей и миссии компании. Веревочный курс является прекрасной возможностью по созданию той корпоративной культуры, которая повысит ценность вашего продукта для клиентов. В футболе забивая гол, многие игроки целуют герб клуба на своей майке на глазах у миллионов телезрителей. Закономерный итог клубной работы и тренировочного процесса.

Автор: Александр Кутас - координатор отдела продвижения проектов, консультант в области организационного развития
Источник: http://zis.by/

Секрет успешной работы с фрилансерами

hr-psiholog — Sat, 25 Jun 2011 20:53:18 GMT

В этой заметке открывается секрет и большая тайна. Все знают, что, работая с фрилансером, можно получить как отличный результат, так и большую головную боль. Но от чего этот результат зависит, знают очень немногие. Я знаю. И вам расскажу. Зачем заказчики идут к фрилансерам? В подавляющем большинстве случаев — за экономией. Почти всем фрилансерским услугам есть аналоги в виде компаний — студий, агентств и т. п. Но ценник у компании значительно выше, ведь у компании много издержек, а фрилансер содержит только себя. Поэтому разница в цене услуг может составлять несколько порядков. При этом непосредственным исполнителем заказа может оказаться один и тот же человек (компании тоже часто используют фрилансеров как субподрядчиков). Ну, а раз так, то зачем платить больше? И идет заказчик счастья пытать на бескрайних просторах фрилансерских бирж.

А дальше частенько начинается традиционная песня с матерными словами. Заказчик ругается на исполнителя, который все сделал не так и сроки провалил, а исполнитель клянет заказчика, который, платя копейку, хочет на сто рублей и все время меняет свое «видение». И конца-края этим боданиям нет.

В общем, ужас. А все потому, что есть тайная и секретная информация, которой не обладают ни заказчики, ни исполнители. Овладение ею производит волшебное влияние на бизнес-процессы — с небес спускаются ангелы тихой радости и производительности, работа спорится, продукт выдается по утвержденному графику. А без нее — ничего такого нет, сплошные страдания, раздоры и горести.

Поскольку я — один из малого количества посвященных в эти таинства, я могу открыть вам сей секрет. Явить магическую формулу. Приготовьтесь. Итак… Вот она: «Фрилансер — это не компания!».

Видели, как сверкнула молния? Слышали, как ударил гром? Нет? Все ясно… Вы еще не готовы к моментальному постижению истины. Поэтому я объясню детали.

Практически все заказчики, имеющие проблемы с фрилансерами, полагают, что главное отличие между фрилансером и компанией — в уровне цены. И это принципиальная ошибка, от которой и идут все беды.

Обращаясь к фрилансеру, такой заказчик ожидает того же уровня организации и менеджмента, что и в условной компании. Высокого уровня переговоров, самопрезентации, трезвого подхода к обязательствам, четкого контроля сроков работы. Но в компании эти функции чаще всего лежат на разных, специальных людях. Одни проводят переговоры, другие ставят задачи и контролируют их исполнение, третьи — задачи выполняют.

Так вот, фрилансер — это именно конечный исполнитель, который, например, может быть отличным, просто великолепным дизайнером, но абсолютно никаким переговорщиком. И иметь проблемы с планированием времени. И не уметь самостоятельно со слов заказчика составить задание на дизайн.

В итоге — проблемы. Заказчику рекомендовали человека как очень крутого специалиста, портфолио — выше всяческих похвал, а процесс пошел вкривь и вкось. И расстались, недовольные друг другом.

Безусловно, есть золотой фонд фрилансеров, обладающих всеми этими компетенциями «в одном флаконе». Но, во-первых, их реально мало, во-вторых — цены на их услуги зачастую превышают цены в аналогичных компаниях, а в-третьих — бывает, что компетенции переговорщика и планировщика перевешивают у них, собственно, нужные навыки. Перекос происходит в другую сторону.

Например, лично я очень сильно бы подумал, прежде чем доверять программирование сложного проекта человеку, отлично проводящему переговоры и вообще демонстрирующему высокий уровень социальной компетенции. Просто потому, что программирование и переговоры — навыки, стоящие с противоположных сторон одной шкалы. Если хорошо одно, то другое бывает хорошо очень и очень редко.

Итак, повторим. Фрилансер — это не компания. Поэтому, если мы хотим получить от работы с фрилансером хорошую отдачу, то мы не должны ждать от него того же уровня менеджмента. Напротив — мы должны взять на себя те функции, которые в компаниях лежат на коллегах нашего исполнителя. Примерно так:

* Мы должны заранее максимально четко и детально описывать стоящую задачу. Здесь нет никого, кто будет долго и тщательно сортировать наш поток сознания и облекать его в форму техзадания. Если мы не сделаем этого сами, проект будет под угрозой с самого начала.
* Мы должны четко планировать бюджет. Если он мал — работать с теми, кого эти деньги устраивают, не стараясь «прогнуть» дорогого исполнителя. Ведь если даже мы уговорим его работать на неинтересных условиях, то очень велик риск, что проект просто бросят на полпути.
* Мы должны приложить максимум усилий для того, чтобы у исполнителя не осталось неотвеченных вопросов. Все заданные вопросы должны быть закрыты, но более того — мы должны стараться понять, про что исполнитель забыл или не подумал спросить. В компании за этим следит руководитель проекта, проект-менеджер. При работе с фрилансером это должен делать сам заказчик.
* Мы должны проявлять опыт и мудрость в отношении сроков. Сроки, называемые исполнителем, нужно утверждать, но для себя умножать их на полтора-два — практика показывает, что быстрая самостоятельная оценка исполнителем, как правило, неверна. В этом нет никакого злого умысла — профессионал оценивает задачу, исходя из опыта решения подобных, по заданным условиям, но в процессе всегда появляются новые обстоятельства. То заказчик решит что-то изменить, то придет в голову интересное решение, которое нужно обдумать. Точное соблюдение сроков возможно лишь на самых простых задачах, требующих нескольких часов на исполнение. Кстати, если исполнитель называет срок «три часа», смело ориентируемся на сутки.
* Мы должны четко понимать границы возможностей человека и не соблазняться предложениями сделать мегапортал в одиночку за два дня. Нужно выяснять подробности, но скорее всего исполнитель неадекватно оценивает задачу. Если мы не будем слепо ловиться на такие сказочные предложения, будет гораздо меньше оснований для конфликтов.
* Мы должны сами управлять взаимодействием и информационным обменом. Выяснять состояние дел, назначать «контрольные точки», делать промежуточные отчеты — все это наша задача. Мы должны быть готовыми описать и регламентировать все этапы взаимодействия, не оставляя в них белых пятен, про которые каждая сторона думает, что «это и так очевидно». Очевидность у каждого своя.

И вот когда мы крепко осознаем тот простой факт, что при работе с фрилансером вся ответственность за менеджмент ложится на заказчика, и начнем эту ответственность на себя брать — работа с фрилансерами начнет приносить истинное удовольствие и окупаться многократно.

А без этого — лучше и не пытаться.

Автор: Андрей Коновалов

Работа с персоналом: мифы и реалии кризиса. Что можно и чего не стоит ожидать от финансового кризиса

hr-psiholog — Mon, 25 May 2009 13:20:39 GMT

Миф первый. До кризиса мы получали столько, сколько зарабатывали

Не секрет, что значительное число россиян с энтузиазмом воспринимали рост благосостояния в последние годы. Заработная плата повышалась на 20-25% в год, жизнь большинства населения заметно улучшилась. Люди стали гораздо чаще выезжать на отдых за рубеж и в наши теплые края. Возрос спрос на автомобили. Ипотека, о которой еще лет десять назад большинство россиян не имело представления, стала распространенным явлением. Но многие ли из тех, кто радовался переменам, задумывались, за счет чего все это обеспечивается? Полагаю, немногие.

Люди привыкли считать, что получают заработанное. Но на самом деле это было не так. Если производительность труда растет на 7-8% в год, а оплата труда на 20-25% (так было в последние годы), то повышенная зарплата выплачивается в долг, в кредит у будущего. А долги нужно возвращать.

Реально разрыв был несколько меньше, чем между 7-8% и 20-25%. Если скорректировать рост зарплаты с учетом инфляции, то зарплата росла примерно в 1,5-2 раза быстрее, чем производительность труда. Долго так продолжаться не могло. В экономике неизбежно наступает кризис, который жестко наводит порядок. Именно это и случилось.

Положение усугубляется тем, что в дополнение к росту зарплаты у наемных работников и предпринимательского дохода у владельцев бизнесов и акционеров и те, и другие набрали кредитов, наделали долгов. Пришло время расплачиваться за то лишнее, что незаслуженно получили ранее.

Миф второй. У руля стояли грамотные руководители

Значительная часть национального богатства любой страны с рыночной экономикой принадлежит владельцам компаний. Но олигархи и прочие крупные капиталисты обычно осуществляют управление через наемных топ-менеджеров. И во многих случаях эти наемные топ-менеджеры привели свои компании к тому, что теперь не только планы развития приходится менять, но и сокращать текущее производство.

Нельзя говорить, что до кризиса у менеджеров нашей экономики не было трудностей. В условиях конкуренции трудности есть всегда. Но вести бизнес экономно при недостатке средств гораздо труднее, чем в реальных российских условиях последних лет. Искусственно созданное (за счет выгодного экспорта сырьевых ресурсов и за счет кредитов) относительное денежное благополучие снижало требования к профессионализму управленцев.

«Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Гром грянул. Точнее, грянул кризис. Позитивная роль всякого общественного и экономического кризиса заключается в том, что он приводит к существенным сдвигам в головах и поведении людей. В данном случае речь идет о том, что уроки кризиса подтолкнут многих владельцев бизнесов и акционеров к тому, чтобы изменить подходы и требования к топ-менеджерам. А топ-менеджеры станут более требовательны к профессионализму управленцев других уровней.

Миф третий. Заграница нам поможет

В последние годы многие с приятным чувством читали сообщения о том, что иностранные инвестиции в нашу страну увеличиваются, иностранные капиталы активно идут в Россию и стоимость акций наших предприятий на фондовом рынке быстро растет. На фоне этой инвестиционной эйфории как-то не думалось о том, что значительная часть пришедших денег — это спекулятивные капиталы, которые при случае так же легко и быстро уйдут из страны, как пришли в нее.

Обвал российского фондового рынка в период с июня по октябрь 2008 г. (падение стоимости акций в 3-5 раз) показал, что значительная часть «инвестиций» в российскую экономику была мыльным пузырем, который быстро лопнул при первых серьезных трудностях.

Пользуясь тем, что у западных банков можно было получить кредиты на более выгодных условиях, чем у ЦБ РФ, наши банки и корпорации активно влезали в миллиардные долги. То, что кредиты придется отдавать, похоже, не очень волновало: прибыли высокие, расплатимся! В крайнем случае, перезаймем, то есть возьмем новые кредиты, чтобы расплатиться со старыми. Жизнь показала несерьезность подобных расчетов. Кредиты возвращать нечем. Причем такое положение сейчас даже у самых богатых. Долги в десятки миллиардов долларов. Если такие компании рухнут, стране мало не покажется. Это хорошая основа для того, чтобы крупнейшие банки и корпорации требовали от государства помощи (не будем это называть шантажом, так как заинтересованность взаимная).

И вот мы видим, как государство вливает в экономику деньги из своих отнюдь не безмерных запасов, чтобы самые богатые не рухнули. До тех, кто помельче, эта помощь дойдет не скоро и не на столь выгодных условиях, на каких она достается первым получателям. В итоге вся наша экономика и мы все стали заложниками кредитной политики большого бизнеса в последние годы.

Есть еще одна проблема. Если сравнить приходящие в страну из-за рубежа спекулятивные инвестиции с суммами, которые Россия оставляла в других странах в качестве своих государственных вкладов в ценные бумаги, то последние окажутся выше. А сейчас западные кредиты становятся более дорогими и менее доступными. Реальные иностранные инвесторы, которые строят новые предприятия в России тоже за счет кредитов, будут вынуждены корректировать свои планы. И это обязательно скажется на объемах и структуре инвестиций в российскую экономику.

Нынешний кризис отличается от кризиса 1998 года тем, что это проблема не наша, а мировая. 10 лет назад можно было рассчитывать, что «заграница нам поможет». И она реально помогла. В первую очередь хорошим спросом и хорошими ценами на наши сырьевые ресурсы. Теперь ситуация иная. У основных зарубежных экономик проблем не меньше, чем у нас. И им во многом не до нас. Поэтому в большей степени нужно рассчитывать на свои собственные силы и возможности.

Миф четвертый. Будет массовая безработица

Если посмотреть публикации последних недель в российских СМИ, то можно встретить сообщения о грозящей нам большой безработице. У журналистов массовых изданий есть правило: «Хорошая новость не продается». Поэтому всякие трагические предсказания такого рода нужно воспринимать трезво и осторожно.

Страна уже в течение нескольких лет живет в условиях дефицита трудовых ресурсов. Не хватает в первую очередь рабочих кадров. Но не только. Демографическая ситуация не обеспечивает в стране рост экономически активного населения. Значительный урон рынку труда наносит разбухшая система высшего образования (упрек относится в первую очередь ко многим новым вузам, не обеспечивающим высокие стандарты качества обучения). Численность студентов на дневных отделениях вузов по сравнению с началом 90-х годов увеличилась в 3,5 раза. И хотя студенты-дневники нередко совмещают учебу с какой-то работой, число реально работающих из числа лиц трудоспособного возраста за счет возросшей армии студентов существенно снижается.

Дефицит кадров на низовом уровне во многом компенсируется за счет временно въезжающих в Россию рабочих-мигрантов. Это наиболее гибкая часть предложения труда на рынке. И при сокращении числа вакансий для таких людей безработица не увеличивается.

Мы относительно благополучно пережили кризис 1998 года. Тогда СМИ тоже много писали об угрозе массовой безработицы. На деле получилось иначе. Массовых «высвобождений» работников не было. Компании сокращали оплату труда, искали другие пути экономии, но с подавляющим большинством работников, особенно в реальном секторе, расставаться не торопились.

Сейчас у экспертов нет единого или преобладающего мнения о том, окажется ли новый кризис сильнее или слабее кризиса десятилетней давности. Есть основания полагать, что он будет сильнее и глубже, поскольку касается всего мира. Есть и обратные факторы. В частности, финансовые накопления государства и возросший опыт работы наших менеджеров в условиях рыночной экономики. Думаю, не будет ошибкой утверждать, что по масштабам и глубине кризис окажется примерно таким же, как в 1998 году.

Миф пятый. Новую работу найти будет трудно

Несомненно, в условиях кризиса найти хорошую работу будет труднее, чем это было в последние годы. Но вакансии у компаний есть и будут. Кризис заставит многих соискателей пересмотреть планку ожиданий по оплате труда, стать более гибкими и адекватными.

В последнее время много писали и говорили о том, что на рынке труда ситуацию во многом диктуют соискатели. Действительно, завышенный спрос на кадры в условиях искусственно разогретой экономики позволил многим соискателям вести себя так. Это касается как всевозможных офисных работников, так и представителей рабочих специальностей.

Всякий экономический кризис хорош тем, что учит людей и меняет их. Жестоко заставляет отказываться от старых стереотипов и вместо них создавать новые модели поведения, более подходящие изменившейся внешней среде. Наш кризис 2008-2009 годов не будет исключением, в том числе и для соискателей.

Миф шестой. Находить нужных работников станет легко

Иногда я очень сочувствую тем сотрудникам кадровых служб компаний, которые отвечают за подбор персонала. Руководство компаний нередко требует от них находить нужных работников, не учитывая ситуацию на рынке труда, не предлагая привлекательных условий найма и не выделяя необходимых ресурсов на поиск (время и деньги). Рекрутерам из кадровых агентств в этом смысле несколько легче. Часто к ним обращаются тогда, когда уже стала ясна безрезультатность собственных усилий. Руководство видит и понимает, насколько непростой оказалась задача. И имеется бюджет на поиск, позволяющий вложить в эту работу достаточное количество труда опытного профессионала-рекрутера.

Думаю, что в условиях кризиса кадровым службам компаний станет еще труднее. Руководитель, не вникая в суть проблемы, может сказать примерно так: «На рынке теперь полно самых разных специалистов, ищущих работу. Только свистни — набегут косяком. Поэтому найти нужного работника необходимо быстро и без затрат!»

Мы уже столкнулись с тем, что в условиях кризиса руководители стали более требовательными и разборчивыми при рассмотрении кандидатов. Хорошо понимаю таких руководителей. Работнику назначается высокая зарплата, за подбор нужно платить агентству, а ситуация на рынке нередко позволяет потянуть с наймом работника. Зачем рисковать?

На деле кризис мало что изменит в поиске персонала. Да, некоторое количество работников будет высвобождено компаниями в связи с переходом на режим экономии затрат. Но, как правило, если компания не прекращает работу, в первую очередь освобождаются от относительно слабых работников. Поэтому число соискателей на рынке труда возрастет преимущественно за счет недостаточно конкурентоспособных специалистов. Именно таких компании отправляют на рынок труда в первую очередь.

Другим фактором, затрудняющим поиск работника именно в условиях кризиса, является снижение мобильности персонала (независимо от квалификации). Не секрет, что при трудностях в бизнесе компании легче расстаются с теми, кто пришел относительно недавно и еще не прижился на новом месте. Для руководителя уволить такого сотрудника и психологически легче, и юридически проще. Естественно, что каждый, кто меняет работу, на новом месте оказывается в положении такого уязвимого новичка. Поэтому в условиях кризиса люди крепче держатся за то, что имеют, и гораздо менее охотно рассматривают предложения о перемене работы. Мы с этим уже явно столкнулись в сентябре-октябре 2008 года. Людей можно понять: «Лучше синица в руке, чем журавль в небе».

В крупных компаниях, имеющих подразделения по подбору персонала и корпоративных рекрутеров, возможен еще один существенный момент, затрудняющий поиск персонала в условиях кризиса. На начальном этапе кризиса, когда перспективы не ясны, а подбор и обучение новых сотрудников приостановлены или уменьшены, рекрутеры и другие сотрудники кадровых служб становятся сами весьма уязвимыми. Велик соблазн их сократить, поскольку необходимого объема работ для них нет. Так и делают.

Но у всякого кризиса есть свой жизненный цикл. Сначала спад, сползание в кризисную яму. Потом, в течение некоторого времени, работа в яме, перестройка структур и менеджмента, перераспределение функций, смена стереотипов. И после этого всегда начинается подъем, сопровождаемый острой потребностью в новых кадрах. Но корпоративные рекрутеры сокращены, и искать новых работников некому. А искать персонал на стадии подъема становится еще труднее, поскольку одновременно увеличивается спрос на кадры со стороны многих компаний.

Миф седьмой. Можно сэкономить на обучении персонала

Да, можно сэкономить. На начальной стадии кризисного цикла многие компании поступают именно так. И по экономическим соображениям, и из-за осторожности. Мол, сейчас не до жиру, быть бы живу.

Но уже при работе в нижней стадии кризисного цикла руководители остро почувствуют, что конкуренцию никто не отменил, и она даже усилилась. Чтобы успешно эту конкуренцию выдерживать, нужны, как минимум, квалифицированные специалисты по продажам (нужно повышать их профессионализм). Актуальность других тем для обучения и повышения квалификации сотрудников тоже начнет восстанавливаться.

Миф восьмой. Мотивировать персонал станет проще

У оплаты труда в компании есть две главные мотивирующие функции. Во-первых, нужно стимулировать эффективную работу сотрудников. Во-вторых, нужно закреплять и удерживать хороших сотрудников в компании, чтобы они не ушли на другую работу.

С удержанием персонала в условиях кризиса на некоторое время действительно станет легче. В условиях кризиса мобильность сотрудников, их готовность искать новую работу или рассматривать предложения о перемене работы снижается. Но как только будет пройдена «яма» и на рынке начнется заметное оживление, многое в поведении сотрудников изменится. Более того, начнет работать фактор отложенного решения. Те, кто по разным причинам были потенциально заинтересованы в смене места работы, но из осторожности откладывали поиск, станут более мобильными. За счет них количество сотрудников с «тягой к перемене мест» дополнительно увеличится, а удерживать их в компаниях будет не просто.

Использовать материальный фактор для мотивации эффективной работы станет в условиях кризиса сложнее. Эту задачу обычно решает переменная часть оплаты труда, зависящая от результата. Но в изменившихся условиях старые стандарты требуемой результативности могут потребовать корректировки, чтобы хоть какие-то дополнительные к окладу вознаграждения сохранились или остались не символическими по своим размерам. Если кадровая служба компании отвечает за поддержку и развитие системы материальной мотивации сотрудников, то ее работа по этой части в условиях кризиса не уменьшится и не сократится.

Кризис — это время перемен. Меняется и уровень оплаты труда на рынке. В течение многих лет она росла довольно стабильно и без значительных структурных изменений. И даже в этих условиях многими компаниями были востребованы профессионально сделанные обзоры заработных плат. В период кризиса изменения гораздо более непредсказуемы. Но службе управления персоналом необходимо хорошо представлять рыночную ситуацию с оплатой труда, чтобы не платить сотрудникам лишнего, с одной стороны, и чтобы не было существенной недоплаты, грозящей потерей сотрудников, — с другой. С этим станет не проще, а сложнее.

В большинстве компаний в последние годы прижилась концепция компенсационного пакета. Когда у компаний были более высокие прибыли и было больше денег, вопросы с составляющими компенсационного пакета и их размерами решались проще. И решать их приходилось реже, так как стабильность ситуации позволяла подолгу обходиться без корректировок.

В период кризиса все становится намного сложнее. Сначала приходится проводить ревизию компенсационных пакетов и решать, что должно быть оставлено, а без чего можно обойтись. Все-таки режим экономии. Но уже в 2009 году, на стадии выхода из кризиса и подъема, меняющаяся ситуация на рынке труда может поставить на повестку дня поэтапное восстановление компенсационных пакетов.

Выводы

Капиталистическая экономика не может жить без периодических кризисов. Кризис — это не только потери для страны в целом и для ее населения. Это еще и эффективный хирургический инструмент оздоровления экономики, средство для ликвидации последствий неправильных действий всех, кто включен в управление экономикой страны.

До сих пор все подобные кризисы в мире проходили и заканчивались одинаково — спад, «яма», подъем, а уже затем постепенный выход на новые, более высокие рубежи благосостояния.

Спад на российском фондовом рынке начался в июне 2008 года. Уже к концу июля индексы фондового рынка упали в полтора раза. Колокол прозвонил. Многим тогда казалось, что он звонит не для нас. Довольно скоро мы увидели, что это не так. В августе началось активное бегство зарубежного капитала с российского фондового рынка, за месяц ушло около 20 млрд долларов. Тенденция, начавшаяся в июне-июле, стабильно и с ускорением продолжалась до конца октября. Что будет с фондовым рынком дальше, посмотрим. Но это уже не так важно, он свою роль в кризисе уже сыграл. Даже если спад прекратится и начнется постепенное восстановление фондового рынка, на многих сегментах экономики это скажется не сразу.

Следует ожидать, что негативные явления в реальном секторе и обслуживающих этот сектор отраслях услуг, в положении на рынке труда и в жизни населения будут усиливаться до конца 2008 и начала 2009 года. Это стадия спада.

Стадия нижней части кризисного цикла («яма») попадает на 1-2 квартал 2009 года. Уже в 3 квартале 2009 года мы должны войти в стадию восстановления и подъема. В США то же самое пойдет с опережением примерно на один квартал, у них подъем начнется, скорее всего, во 2 квартале следующего года. Европа вступила в кризис позже США, примерно в одно время с нами. И восстановление у них начнется в те же сроки, что и у нас.

Кризис — это не только потери и неприятности. Он помогает нам измениться, стать сильнее и найти новые решения. Не будем бояться кризиса. Будем мирно сосуществовать с ним, приспосабливаться к нему и успешно работать для того, чтобы он скорее остался в прошлом.

Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд Интернейшнл», вице-президент АКПП,

Работа.RU http://pr-kerch.at.ua/

Первый после президента

hr-psiholog — Mon, 25 May 2009 13:16:54 GMT

Во всех ведущих мировых компаниях функции генерального директора направлены на стратегическую политику и внешние взаимоотношения на конкурентном рынке. Вопросы, касающиеся внутренней работы в компании, относятся к обязанностям человека, обозначаемого буквами HR (от англ. human resources – человеческие ресурсы). Сегодня тенденция разделения полномочий основных функций руководства стремительно распространяется во многих крупных российских компаниях. Профильного обучения профессии ''эйчара'' в стране пока не существует – как правило, в этой области специализируются психологи и лингвисты, с явным перевесом в пользу последних, поскольку они имеют больше возможностей перенять зарубежный опыт.

Марина Новикова – лингвист. До прихода в ''ВымпелКом'' на должность директора по персоналу (в 2001 году слово ''эйчар'' звучало пугающе) в течение пяти лет она работала в компаниях Lucent Technologies и Avaya. Сегодня она – вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО ''ВымпелКом''. О том, как любой специалист HR–службы должен балансировать, быстро находить свой подход к каждому сотруднику и добиваться намеченной цели, Марина Новикова рассказала ''Эксперту-Сибирь''.

— Какое образование, на ваш взгляд, больше нужно ''эйчару'' – менеджмент или психология?

— Многое зависит от того, где это образование получать. Сейчас в России уже готовят специалистов по работе с персоналом, а когда я начинала, более 10 лет назад, обучение этой профессии только зарождалось, так что я так и осталась лингвистом. К сожалению, никакого специального образования у меня нет, только внутрикорпоративное. Зная на практике основные законы работы с персоналом в одной компании, всегда можно применить их в рамках политики другой.
Первый опыт работы в HR я получила методом погружения, когда все делается интуитивно и выплыть можно только благодаря собственным силам. История компании Lucent Technologies, в которой я работала чуть позже, насчитывает более 150 лет, поэтому внутренняя специфика работы, в том числе с персоналом, выработана очень четко и понятно. Фирма серьезно занималась обучением своих менеджеров, практикуя внутренние курсы. На мой взгляд, это самый эффективный метод.

— Во всем мире ''эйчар'' – правая рука главы компании, но в России редкий гендиректор готов делить такую ответственность с каким-то менеджером по персоналу, почти кадровиком. Это совершенно другой подход…

— Пока на российском рынке ''эйчар'' – в большей степени дань моде. Все понимают, что в менеджменте уважающей себя компании должна быть такая должность, и во многих фирмах создают ее, приглашая специалистов из-за рубежа. Но, как правило, менеджмент большинства российских предприятий не готов к работе с ''эйчаром'': он не знает, какие задачи ставить перед новым сотрудником. Нужно понимать, что ''эйчар'' – это не кадровик, а главная поддержка бизнеса, и он будет помогать компании развиваться лишь в том случае, если перед ним стоит конкретная цель. Российские компании, которые котируются на крупных фондовых биржах, давно работают именно по этому принципу.

— Если компания как заказчик морально созрела для разработки и внедрения корпоративной политики и культуры, где можно найти ''эйчара''?

— Можно прибегнуть к услугам внешних консультантов. Мы сотрудничаем с одной из крупнейших в мире консультационных компаний – McKinsey – в режиме коротких маркетинговых проектов. Правда, разработка полной модели политики HR в этой компании будет стоить более 30 миллионов долларов. Мало кто готов потратить такую сумму, учитывая, что внедрять гениальную модель компания-заказчик будет самостоятельно. Российские консультационные компании, к сожалению, пока предлагают стандартные типы вариантов работы с персоналом, слабо адаптированные для конкретных условий. Платить деньги за сухую академическую модель, описанную во многих книгах, не имеет смысла.

Остается третий, наиболее приемлемый вариант – привлечь стороннего ''эйчара'' с опытом работы. В течение определенного времени этот человек должен выстроить вокруг себя грамотную команду менеджеров по работе с персоналом, которая существенно повысит общую эффективность работы компании. Это станет заметно в достаточно короткие сроки. Сегодня такой способ наиболее популярен. Большинство российских фирм стараются брать ''эйчаров'' из многонациональных компаний – они приносят с собой хорошие, наработанные практики.

— Что, в вашем понимании, означает термин ''корпоративная культура''?

— Где бы вы ни появились – сотрудником в штате компании или жителем в другой стране – вы приходите в общество, готовое взять на себя заботу о вас. И, само собой, должны подчиняться своду его правил. Корпоративная культура не противоречит обычным человеческим ценностям, иначе ее невозможно было бы прививать и развивать.
Российскую корпоративную культуру в большинстве компаний формирует внутренний институт. В ''ВымпелКоме'' около 20% сотрудников работают с момента его создания, то есть уже 13 лет. Основы корпоративной культуры компании закладывали ее основатели. Если говорить об общепринятых элементах, то они заимствованы с западных образцов: регламентированные льготы, добровольное медицинское страхование, служебная сотовая связь, заказы обедов, кассы турагентств и театров в холле корпоративного здания. В конце каждого года у нас есть традиция награждать лучшего сотрудника – выбирать ''бриллиантового пчеловода''. В офисе есть стена, которая вся исписана фамилиями ''лауреатов''. С одной стороны, это отголоски советских времен, дань историческому прошлому. Но если задуматься, в советской системе премирования ничего плохого не было. Другое дело, что, кроме почетной грамоты, в те времена не использовалось никаких других мотиваторов. Сегодня большинство сотрудников не будут удовлетворены такой наградой.

— Теперь основной мотиватор – финансы?

— В зависимости от состояния общества и уровня доходов сотрудника. Зарплата – это гигиенический фактор. Финансы являются основным мотиватором для сотрудников низшего звена. Получая больше одной–двух тысяч долларов в месяц, человек начинает всерьез интересоваться спектром собственных возможностей, соотносить их с внутренней потребностью реализации и перспективой профессионального роста на той или иной должности. Интерес к деньгам резко падает, когда их хватает. В нашем обществе с голодных советских времен принято думать, что предела человеческой жадности нет, но на самом деле это не так. Подавляющее большинство людей имеют вполне разумные потребности. ''ВымпелКом'' можно рассматривать на всех уровнях как модель общества.

Одно из наших исследований нацелено на уровень удовлетворенности и заинтересованности сотрудников: как они оценивают руководство компании, политику, инновационность, бизнес-процессы. Опрос проводит сторонняя шведская фирма Research International, и вся информация поступает только на их сервер. Ответы формируются не по людям, а по департаментам – имена отделяются от ответов. Так вот, оказывается, большинство сотрудников в регионах мотивируются заработной платой, а в секторе начальников отделов – карьерой и развитием. Желающие могут по договору с компанией получить образование MBA и диплом международного образца. Кстати, один из эффективных мотиваторов, о котором российские руководители почти не вспоминают, это похвала.

— Какие методы вы используете при поиске и для удержания сотрудников компании?

— Технологии подбора, обучения и удержания персонала различаются в зависимости от позиции. Вице-президента по маркетингу, который входит в состав членов правления, мы искали через агентства полтора года и нашли только в США, в компании Kodak. На таких должностях проблем с удержанием, естественно, нет.
В call-центры, которые состоят из тысяч людей по всей России, производится массовый рекрутмент с помощью SMS-рассылки собственным абонентам. В основном это студенты и выпускники вузов. Чтобы избежать текучки кадров, мы подняли входные требования и заработную плату. В начале работы сотрудники центра оцениваются по тестовой шкале каждые полгода, прибавляя в заработной плате по 10%.

Основные факторы удержания персонала – высокая внутренняя ротация, карьерный рост и корпоративный климат. Главное – не строить отношения с подчиненными по методу кнута и пряника. Люди должны чувствовать себя одной командой. Для этого и нужен хороший менеджер по персоналу. Именно он определяет климат в своей группе.

— Не боитесь субъективного фактора? Некоторые руководители могут под горячую руку уволить подчиненного за пятиминутное опоздание. А вот, скажем, герой Мишеля Буке в фильме ''Игрушка'' уволил своего сотрудника за влажные ладони…

— Ничего страшного в субъективности нет – это нормальный человеческий фактор. В системе оценки персонала у нас есть четко выстроенная политика, ''книги целей'', но около 20% всегда будут субъективными. Корпоративные лимиты отношений между работниками компании определяют лишь самые общие рамки. Нельзя написать политику процедуры на каждое телодвижение. Гибкость руководителей, их подход к сотрудникам отдела невозможно изменить в масштабах огромной корпорации. Один начальник умеет договориться со своим вечно опаздывающим сотрудником, другому придется искать ему замену, третий найдет какой-то другой выход. Я, например, абсолютно лояльно отношусь к опозданиям, но сотрудники моего отдела прекрасно знают, что, если им нужно о чем-то со мной проконсультироваться или подписать какие-то документы, это лучше делать до девяти утра – потом не будет времени. Постепенно все стали приходить к половине девятого.

Иногда оценку менеджера действительно трудно объяснить. Он вдруг начинает цепляться к каким-то мелочам. Но даже в таких ситуациях, с моей точки зрения, интуиции хорошего менеджера по персоналу можно довериться. Интуиция – это не каприз, а хорошо подготовленное внутреннее мнение, которое срабатывает быстрее, чем логическое заключение на основе ряда фактов. Если ''эйчар'' не способен сформулировать действительную причину, по которой он не принял этого человека, – значит, он почувствовал, что не сможет работать с ним в команде. Я ни в коем случае не пропагандирую такой принцип подбора персонала. Есть ряд обязательных правил, должностная инструкция, а вышеописанный способ может помогать лишь по остаточному принципу. Хотелось лишь подчеркнуть, что интуиция для ''эйчара'' значит очень многое. Но, повторюсь, для хорошего ''эйчара''. При выборе самих менеджеров существует сложная система правил оценок.

— Вы могли бы описать правила подбора персонала?

— Основной критерий – соответствие тщательно подготовленному профайлу по конкретной должности, который состоит из профессиональных, поведенческих качеств и степени соответствия системы ценностей данного кандидата ценностям компании. Это как раз то, о чем мы говорили: большинство современных компаний не занимается подготовкой профайла. Чем точнее мы сформулируем, что требуется, тем выше возможность попадания. Совет по практике собеседования – никогда не стоит просить претендента рассказывать заранее заготовленные красивые истории из его жизни. Наоборот, следует дать ему интересную рабочую ситуацию и попросить быстро дать ей оценку. Таким образом легко определить тип характера и стиль управления руководителя – авторитарный или демократичный. Тип логического мышления – структурный или сбивчивый – определяется, например, методом внезапной смены темы разговора: вернется он к заданной теме вопроса или нет. Этот же способ хорошо работает для определения степени подверженности чьему-то влиянию. Для оценки степени управляемости или самостоятельности можно проверить, пользуется ли человек подсказками, например при поиске нужного термина. Таких психологических техник существует достаточно много, но психология решает не все. Я знаю много случаев, когда кандидат проходил все тесты на ''отлично'', но, устроившись на работу, по каким-то необъяснимым причинам не мог руководить коллективом. Любой выбор – это риск.

— Какие существуют практики по решению внутренних конфликтов среди руководящего звена, когда увольнение любого из сотрудников – серьезный ущерб для компании? Часто ли возникают подобные ситуации?

— Статистику конфликтов руководящего звена можно пронаблюдать по случаям разделения компаний на конкурирующие организации или по количеству вакансий на руководящие должности. Противостоять такому процессу можно, например, с помощью совместных практик – мозговых штурмов, team-билдингов. Попадая в экстремальные условия, команда встает перед выбором – продолжать ''играть'' поодиночке, выясняя отношения, или добиваться цели сообща. Надо сказать, что сами ''эйчары'', как любой персонал компании, в не меньшей степени нуждаются в собственных практиках – врачи тоже болеют. Но такая практика фактически происходит на метауровне. Это уже работа над собой.

Источник : http://www.hrm.ru/ http://pr-kerch.at.ua/

Методические подходы к управлению текучестью кадров

hr-psiholog — Mon, 25 May 2009 13:07:44 GMT

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

· потери рабочего времени
— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

· потери, вызванные проведением процедуры увольнения
— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если
они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

· потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики

· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой
информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);
— затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

· затраты на обучение принятого на работу сотрудника
— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
— затраты на обучение с отрывом от производства;

· снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

· затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы.

С организацией простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно ознакомиться по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной
По какой причине Вы меняли работу?

Низкая зарплата
43%

Отсутствие перспектив роста
24%

Несложившиеся отношения с руководством
11%

Неудобный график работы
6%

Неудобное расположение работы
5%

Другое
11%

Рис. 2. Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Алексей Васильевич Скавитин,
аспирант Иркутской государственной экономической академии,
www.pr-kerch.at.ua

Что происходит с продажами ?

hr-psiholog — Sun, 18 Jan 2009 14:26:57 GMT

Послушаем менеджеров по продажам. "Все продают. Никто ничего не покупает. Даже задешево! Жизнь остановилась! Кризис!!" Так ли это на самом деле? Анализируя ситуацию, можно сказать, что:

Да, свободных денег у покупателей мало
Да, в головах многих игроков рынка царит паника
Нет, жизнь не остановилась

Когда я слышу слова "Никто и ничего не покупает", для меня они значат только одно: "Методы продаж, которые действовали на протяжении пяти лет на растущем рынке, сегодня действовать перестали. Можно плакать. Можно применять другие методы продаж".

Сегодня только ленивый не присоединил к своей услуге слово "антикризисный". Вчера видел надпись "Антикризисный бизнес-ланч". Чаще всего "антикризисность" выражается в снижении цены. А все-таки, в чем разница, и есть ли на самом деле антикризисные подходы, которые работают? Предлагаю несколько сравнений из жизни менеджеров по продажам.

Было	Стало
Цель большинства покупателей – "просто жизнь, просто бизнес…". Цель продвинутых покупателей – "развитие".	Цель подавляющего большинства покупателей – "выжить, продержаться".
Планирование продаж и формирование эффективных баз потенциальных клиентов – формальность, необходимая для отчета.	Адекватное планирование продаж – единственный инструмент, позволяющий осознанно работать в хаотичном рынке. Необходимы инструменты оперативного планирования (не формального!) и методики их применения.
Мы ждем звонка. Телефон звонит. Это Клиент, ему что-то надо. Таких звонков достаточно много (спасибо рекламистам!)	Мы ждем звонка. Телефон молчит. Рекламисты (если еще не уволены) разводят руками. Надо звонить самому и делать это технологично. И не только звонить, но и писать, организовывать семинары и т.д. Нужны знания, алгоритмы, навыки.
Множество контактов, в базе – 200 потенциальных клиентов. Позвонил – приехал – рассказал – они подумали – предложил откат – что-то выстрелило.	Выйти на контакт сложно, от базы остались жалкие кусочки. Ценность контакта возрастает многократно, и даже откаты не спасают (на них зачастую просто нет свободных денег). Необходимы технологии, повышающие разовую эффективность контакта.
Личные отношения – превыше всего. Деньги важны, но это не главное… "Партнерские" отношения позволяют не считать реальную стоимость и прощать ошибки. Проверяют и пересчитывают мало.	Свободных денег нет. Все всем должны. С ужасом выясняют, что за углом последние три года эти же гайки были в четыре раза дешевле. "Партнерские отношения" рушатся, как карточный домик. Необходимо преставать "дружить" и начинать продавать. Для многих это становится откровением.
Менеджер по продажам сообщает информацию. Он – голос компании.	Менеджер по продажам вынужден формировать ценность своего предложения и отстраиваться от остальных ценностей, которыми озабочен покупатель. Он – мозг компании.
Менеджер сталкивается с логичными, знакомыми возражениями. При работе с ними он оперирует цифрами, фактами, "отношениями". Эмоциональные возражения ситуативны и обычно пережидаются, как внезапная буря.	Менеджер повсеместно сталкивается с эмоциональным фоном, в создании которого он не принимал участия. Ему все чаще необходимы навыки психотерапевта.
У менеджера в арсенале множество доводов, ценностей, конкурентных преимуществ, связанных с собственным товаром/услугой.	Клиент не готов слушать презентацию. Он вообще мало что готов сейчас слушать. От менеджера требуют одно-два преимущества, которые были бы жестко связаны с задачами конкретного Клиента.

Итак, эпоха поливания автоматным огнем и коврового бомбометания закончилась – патроны подорожали. Приходит пора спецназа и снайперов.

Планирование – небольшой набор техник – небольшой набор инструментов – быстрота– один-два альтернативных варианта – прогнозируемость. И всему этому необходимо учиться. Заново. Тем, кто остался в уже поредевшем строю продавцов.

Источник :http://megarost.ru/

Что вы можете предложить сотрудникам?

hr-psiholog — Sun, 18 Jan 2009 14:16:23 GMT

Что вы можете предложить сотрудникам?

Если только вы не высокоуважаемая компания, в которой многие желали бы оказаться и у которой имеются большие финансовые ресурсы, вам придется бороться за привлечение талантливых людей. 95% компаний находятся не в том положении, чтобы требовать от сотрудников больше, чем они сами могут им предложить. Сотрудники и руководители отдела кадров любят управлять кораблем без течи и зачастую используют устоявшиеся консервативные правила.

Итак, как если бы они были собаками Павлова…

и если так оно и есть на самом деле, то единственное, что вам остается делать, чтобы заставить сотрудников хотя бы временно работать усерднее, так это тратить на них дополнительные деньги. Увы, эта тактика не может работать вечно, и они все равно уйдут работать в другое место.

Мне понравилась статья из Management Issues, в которой говорилось о гибкости. Статья называлась «Привлекательность гибких условий работы, игнорируемая HR». Я думаю, как это ни печально, но так оно и есть на самом деле.

В большинстве компаний ситуация выглядит следующим образом: ограниченные финансовые возможности усугубляются некоторыми раздражающими факторами, которые нельзя уменьшить (строгие порядки с обилием запретов или жесткие ограничительные правила в больницах, правительственных органах, транспортных и финансовых компаниях). Но даже в этих условиях необходимо проявлять гибкость везде, где только возможно.

Это в особенности касается малых компаний. Они не располагают возможностями для того, чтобы предлагать интересные обучающие программы или серьезный карьерный рост. Зарплата сотрудников в таких компаниях, скорее всего, ниже, чем в крупных организациях, а список бонусов часто ограничивается базовой медицинской страховкой. Поэтому малые компании в большей степени, чем другие, должны проявлять гибкость.

В условиях сегодняшней борьбы за таланты необходимо объяснять людям, почему работа именно в вашей компании может быть привлекательной, но многие компании (под влиянием своих кадровых служб) просто не понимают этого.

Список того, над чем стоит задуматься:

Телекомьютинг¹. Компании боятся, что они не получат должного внимания со стороны сотрудников, если позволят им работать дома. Это утверждение было бы верным, если бы компании получали должное внимание со стороны сотрудников, работающих в офисе. Но ведь на самом деле это не так. Люди все время отвлекаются вне зависимости от того, где они работают – в офисе или дома.

Гибкий рабочий график. У вас есть рабочие с ненормированным рабочим днем, которые не получают компенсации за сверхурочную работу? Если да, то тогда у вас есть возможность понять, что такое ненормированный график. Когда кто-то работает по ненормированному графику, ему оплачивается результат работы, а не количество часов, проведенных на ней. Однако мне известно, что во многих компаниях к сотрудникам с ненормированным графиком относятся так, как если бы у них был жесткий график: начальство занимает непреклонную позицию относительно того, во сколько такие работники должны приходить на работу и по каким дням. Конечно же, все сотрудники должны присутствовать на нескольких надоедливых совещаниях, но помимо это не стоит слишком увлекаться управлением графиком. То же самое касается и работников с почасовой оплатой труда. Здесь, конечно, нужно точно подсчитывать количество часов, но все равно надо стараться быть гибким в отношении графиков там, где это возможно.

Бонусы. Я думаю, что сотрудникам нужно предоставлять на выбор больше бонусов. Компании тратят много денег на бонусы, и, на мой взгляд, следует еще немного потрудиться, чтобы разработать меню бонусов, из которых работник может сделать выбор. Это лучше, чем предлагать лишь один вариант или выбор из двух вариантов. Замечательным примером является медицинская страховка. Сейчас на этом рынке предлагается большое количество инновационных продуктов, например, медицинский сберегательный счет, который может стать взаимовыгодным решением для работодателя и работника. Вместо того чтобы платить $500 в месяц за медицинскую страховку каждого работника, медицинский счет может стоить лишь $250 в месяц. Для тех работников, которые выберут этот вариант, вы кладете на их медицинский сберегательный счет $2.000. На эти деньги будут начисляться проценты, и они будут использоваться работником на покрытие любых расходов, связанных с медицинским обслуживанием в течение всей его жизни.

Золотая середина между работой и домом. В каждой компании существуют свои барьеры для выстраивания баланса между работой и домом. Иногда эти барьеры заложены в самой корпоративной культуре, а иногда у компании просто не хватает денег на то, чтобы нанять достаточное количество сотрудников; зачастую же присутствует и то, и другое. Выражения типа «у нас действует система бережливого производства» или «мы верим в систему бережливого производства» на практике иногда означают следующее: «у нас нет достаточно денег, чтобы нанять необходимое количество людей» или «вы будете работать за двоих». Периодические всплески в объеме работ – вполне нормальное явление, но люди заслуживают право на баланс между работой и домом – ведь они будут работать гораздо эффективнее, если у них будет время на личную жизнь.

Возможности карьерного роста. Малые компании, возможно, не располагают большим количеством возможностей для карьерного роста. Если у вас работает просто гениальный сотрудник, то постарайтесь придумать, как позволить ему расправить свои крылья. Я бы сделала ставку на гениального сотрудника, а не на работника среднего уровня, обладающего узкой специализацией и кругозором. И если вам потребуется модифицировать рабочее место, чтобы подстроиться под работника – сделайте это.

Отпуск. Позволяйте людям самим решать, когда и в каком объеме брать отпуск. Побуждайте сотрудников к тому, чтобы они пользовались своим отпуском, но не отказывайте им в просьбе отложить его, ибо это будет расценено, как давление с вашей стороны.

Итак, насколько гибкой является ваша компания?

Источник: http://managementcraft.typepad.com/
Перевод: Дмитрий Бабушкин

Начальник, с которым лучше не работать

hr-psiholog — Thu, 08 Jan 2009 12:56:19 GMT

Если во время собеседования руководитель увлечен не соискателем, а монологами о себе самом, это очень плохой признак.

Признак № 1: большинство высказываний шефа начинается со слова «Я»

Похоже, начальник принадлежит к одному из двух типов: либо эгоцентрик, либо крайне неуверенный в себе человек. Первый искренне полагает, что мир вращается вокруг его выдающейся персоны. Второй, напротив, постоянно ждет агрессии из внешнего мира и готов дать отпор. Зачастую он сам провоцирует конфликт, так как самый лучший способ защиты для него — нападение.

Если бухгалтер рискнет поступить под начало такого человека, его ждет масса неприятных минут. Во-первых, на обсуждение самой пустячной проблемы придется тратить незаслуженно много времени. Дело в том, что директор станет часами излагать собственные мысли вместо того, чтобы быстро разрешить ситуацию. Во-вторых, шеф не способен вникнуть в трудности подчиненных, поскольку зациклен на себе. Вероятно, просьбы и жалобы останутся без ответа. В-третьих, руководитель каждое неосторожное замечание воспринимает как личную обиду. Что неминуемо повлечет враждебность с его стороны.

Признак № 2: будущий директор не задает уточняющих вопросов

Потенциальный работодатель, которого заинтересовал кандидат, обязательно будет задавать уточняющие вопросы об опыте, достижениях, бывшем руководителе и пр. И наоборот — начальник, не испытывающий ничего кроме безразличия, не захочет выяснять новые детали. Он стремится как можно скорее закончить встречу, что выдают мелкие и частые движения.

Не исключено, что он все же предложит соискателю устроиться на вакантную должность. Но только потому, что на данный момент нет более подходящей кандидатуры, а работу нужно делать. При этом велика вероятность, что босс продолжит поиски, и как только найдет бухгалтера, который придется ему по душе, не задумываясь уволит предшественника.

Признак № 3: любимая фраза начальника «Безусловно, вы правы»

Начальник, который соглашается с каждым словом кандидата, без конца кивает и повторяет «да, вы совершенно правы», «наверное, это так и есть» и т. д., внушает серьезные опасения. Видимо, он принадлежит к типу руководителей-либералов, которыми управляют подчиненные (а не наоборот). Конечно, он вежлив и предупредителен, но только потому, что смертельно боится портить отношения с кем-либо.

Трудиться в коллективе, возглавляемом либералом, очень трудно. Особенно тяжело придется подчиненному, который сам руководит людьми. Например, не позавидуешь главному бухгалтеру, работающему под началом финансового директора — либерала. Главбуху вряд ли удастся установить дисциплину в своем отделе, ведь на фирме царит вседозволенность и даже хаос. Как только начальник бухгалтерии примет непопулярное решение, рядовые сотрудники обратятся к вышестоящему руководству. И добьются у либерала послаблений и льгот.

Признак № 4: потенциальный работодатель избегает смотреть в глаза

Представьте себе, что на протяжении 15–20 минут, пока длится собеседование, будущий директор ни разу не взглянул вам в глаза. Этот признак сродни красному сигналу светофора. Особенно если присутствуют и другие черты: шеф нервно крутит карандаш, вертится в кресле, как будто не находит себе места, и пр.

Все это говорит о его высокой личностной тревожности, которая неминуемо отразится на работе. Тревожный начальник неустойчив к стрессам. Это значит, что в сложной ситуации он не сможет принять директивное решение, а впадет в панику. И бухгалтеру придется действовать на свое усмотрение, то есть брать всю ответственность на себя. К тому же у такого руководителя бывают вспышки агрессии, и в качестве мишени он, вероятно, станет использовать подчиненных.

Признак № 5: характерная фраза босса — «Будьте добры отвечать по существу»

Еще один повод насторожиться — это скрещенные на груди руки и требовательные возгласы «давайте перейдем к делу», «отвечайте конкретно на мои вопросы», «говорите по существу». Босс пресекает любое проявление эмоций, лирические отступления и попытки шутить. Он возвышается в массивном кресле и время от времени всем корпусом «нависает» над соискателем, как будто хочет раздавить. Или, напротив, откидывается назад, отдаляясь от кандидата.

Перед нами ярко выраженный тип авторитарного руководителя. Ему ближе политика кнута, нежели пряника. Уклад в коллективе скорее напоминает казарму, чем современный офис. Тому, кто подпишет с ним трудовой договор, не стоит надеяться на послабления и поощрения.

Признак № 6: на собеседовании директор спрашивает, как давно вы вступили в брак

Вопросы потенциального шефа о личной жизни соискателя — опасный симптом. Если к тому же директор старается сесть поближе и заглядывает в глаза, то, пожалуй, самое время распрощаться и продолжить поиски работы.

Признак № 7: будущий шеф заявляет, что ваш предшественник — неспособный тупица

Следующий негативный признак — это пренебрежительные высказывания в адрес бывших подчиненных. Например, фразы «в наше время невозможно найти приличного специалиста» или «бухгалтер, который работал до вас — бездарный и ленивый» и так далее и тому подобное.

Скорее всего, будущий начальник обладает завышенной самооценкой. Тогда он считает себя вправе срываться и кричать на подчиненных, говорить им обидные, а подчас и унизительные вещи. Работать с ним — все равно что сидеть на пороховой бочке.

Возможен и другой вариант: босс страдает перфекционизмом. В таком случае он заставит бухгалтера ежедневно задерживаться допоздна и каждую неделю приходить в офис по выходным. А малейший изъян или недочет станет воспринимать как мировую трагедию.

Признак № 8: директор несколько раз прерывает собеседование, чтобы подписать бумаги или вызвать секретаря

Если в процессе собеседования начальник несколько раз прерывал претендента на полуслове и принимался за свои неотложные дела, очевидно, шеф до сих пор не научился планировать свое рабочее время. Точно так же он будет распоряжаться временем подчиненного: давать несколько заданий одновременно, по нескольку раз в день отменять прежние поручения и ставить новые задачи. В ответственный момент он не в состоянии сконцентрироваться на главном, что ставит под угрозу успех серьезных мероприятий, например налоговой проверки.

Признак № 9: будущий начальник одет чересчур ярко и броско

Сочетание экзотических цветов в одежде босса-мужчины, вызывающие яркий маникюр и макияж у женщины говорят о том, что их обладатели принадлежат к истероидному типу. Работать с ними непросто, так как истероиды в большинстве своем люди поверхностные, они не способны вникнуть в суть проблемы и докопаться до истины. Решения их спонтанны и непоследовательны. Кроме того, представители данного типа падки на тонкую лесть. Этим вовсю пользуются интриганы, которые стараются оклеветать конкурентов в борьбе за более высокую должность. Начальники-истероиды не только не пресекают подобные попытки, но зачастую их поощряют.

Признак № 10: потенциальный босс кричит на секретаря

Даже если директор держится на собеседовании безупречно, он может скомпрометировать себя в разговоре с секретарем или уборщицей. К примеру, нагрубить или просто позволить себе высокомерные и пренебрежительные нотки в голосе. Все это показывает его истинное отношение к подчиненным: сегодня он накричал на помощника, а завтра проявит неуважение к главному бухгалтеру. Наблюдения показывают, что такие начальники плохо идут навстречу и не способны искать компромисс.

Источник: http://www.newsland.ru

Какой HR нужен работодателю?

hr-psiholog — Tue, 06 Jan 2009 21:53:20 GMT

Переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Активизация человеческого фактора в сложной инновационной среде определила экономическую полезность и социальную ценность специалистов по управлению людскими ресурсами. Основополагающий принцип современной практики менеджмента: признание наличия глубоко продуманной HR-стратегии и толковых специалистов по ее разработке и внедрению. Стратегия управления персоналом становится не менее значимой, чем грамотно составленная продуктово-маркетинговая политика.

Колебания спроса и предложения на рынке HR
Само появление фигуры эйчара знаменует собой изменение «генетического кода» трудовых отношений в рыночной экономике. На смену конфликту между работником и работодателем должна прийти атмосфера всеобщей лояльности единой организационной цели. Роль эйчара в новой трудовой парадигме — превратить сотрудника из изначально враждебного организации «пролетария» в «корпоративного гражданина», рассматривающего место работы как свою «вторую родину».

По мнению экспертов рекрутингового бизнеса, лет пять назад далеко не каждая компания могла похвастаться тем, что в ней работает специалист в сфере HR. В настоящее же время практически не только западные, а и украинские компании (большие и малые), открывают эту позицию. Стабильно высоким на рынке труда является спрос на HR-специалистов всех функциональных направлений. Планирование, управление и координация деятельности по управлению людскими ресурсами организации с целью максимального использования людских ресурсов и поддержания таких функций, как вознаграждение работников, наем, разработка политики работы с персоналом и урегулирование конфликтов, жалоб и исков, — это то, что должен знать и уметь специалист в области HR.

Как свидетельствуют данные обзора заработных плат и компенсаций за 2008 г. компании Ernst & Young (E&Y) современный работодатель ценит такую комплексную компетентность HR-специалистов. Эксперты компании отмечают тенденцию существенного роста денежного вознаграждения сотрудников службы по управлению персоналом. Так, общее ежемесячное денежное вознаграждение директора по персоналу повысилось в среднем на 13-24% с 2004 по 2008 год, у менеджера по персоналу — на 10-22%, у специалиста по персоналу — на 8-17%. Рост зарплат HR-персонала стал следствием расширения функционального предназначения — с вспомогательного подразделения до реального влияния на финансовые показатели компании через распределение денег из фонда оплаты труда.

Как отмечает Сергей Криворучко, генеральный директор рекрутинговой компании Promotion, на рынке HR характерно чередование спроса. «В текущем состоянии рынка спрос не упал, но и не достиг пика», — говорит эксперт. В частности, это отображается в соотношении количества сотрудников HR-службы к общему количеству персонала в компаниях. По данным общеотраслевого обзора компании E&Y, в 2006 году оно несколько снизилось по сравнению с 2005 годом и составило 1,33% (1,67% в 2005 году). То есть в среднем на тысячу сотрудников приходится 13 сотрудников службы по управлению персоналом.

Причинами изменений аналитики E&Y считают процессы слияний, поглощений и реорганизаций, волной захлестнувшие в прошлом году некоторые секторы рынка (например банковский). Немаловажное влияние, по мнению экспертов E&Y, оказала также тенденция к интенсификации и стимулированию индивидуальной эффективности деятельности сотрудников менеджментом компаний.

Такое неоднозначное отношение компаний к позициям HR-менеджмента провоцирует колебания спроса и предложений. Увеличение спроса на специалистов по управлению персоналом чаще всего сопровождает общий подъем интереса к образу HRM-HRD и его позиционированием на рынке профессионалов как необходимого компаниям фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности бизнеса. В результате на рынке происходит пересечение высокого спроса на услуги специалистов и дефицита адекватных предложений ввиду не очень высоких трудовых резервов в этой сфере, которые есть в стране.

Но даже когда компании удалось найти профессионального менеджера по персоналу для организации соответствующей работы, руководство компаний нередко отказывается всерьез воспринимать работу своего HR-департамента или отдельного специалиста. Приглашая специалиста по управлению персоналом, топ-менеджмент настраивается на делегирование ему ответственности за работу персонала компании, за эффективность бизнеса, за увеличение объема продаж и т. д. Но при этом часто отказывается понимать, что делегирование ответственности без делегирования власти дискредитирует управление в целом. Как следствие возможные конфликты между службами HR и менеджментом компании, недееспособность HR-специалистов и возможное сокращении штата HR-сотрудников, пересмотр соответствующей кадровой политики и выбор в пользу самостоятельности управления персоналом. После такой «оптимизации штатов» на рынке труда начинается падение спроса на специалистов по управлению людскими ресурсами. Возобновление спроса происходит по уже известной траектории, под действием объективных социально-экономических условий. Такие колебания эксперты рекрутмента связывают со становлением отечественного бизнеса, развитием систем менеджмента компаний. За время изменений рыночной конъюнктуры рынок HR в Украине, с точки зрения профессиональных аспектов, в значительной степени вырос, но пока не преодолел такие болезни роста, как, скажем, дефицит специалистов со знанием английского языка и отсутствие системы подготовки эйчаров, потому что обычно специалисты этой категории персонала получают и развивают свою компетенцию на отдельных тренингах, в отдельных программах.

«Генералисты» и специалисты
На отечественном рынке труда востребованы как «генералисты» (директора по персоналу, контролирующие все основные кадровые функции, начиная от кадрового делопроизводства до управления талантами и коучинга), так и специалисты по отдельным направлениям. Повышенный спрос на первую категорию HR-персонала связан, по мнению Олеси Кирильчук, вице-президент по вопросам управления персоналом компании «Миратех», с тем, что большинство украинских компаний осознают необходимость присутствия в компании человека, ответственного за работу с людьми, но все еще не до конца понимают, чем же именно он должен заниматься. Поэтому и ищут универсала, который сам сможет направить эту сферу в нужное русло. Но найти человека, который одинаково хорош в обучении и развитии и вместе с тем любит цифры, очевидно, достаточно непросто. Этими объясняется дефицит подобных специалистов. Также спрос на универсальных HR-специалистов характерен для отечественных компаний стартапов. Они предпочитают «генералистов» с опытом работы в западных компаниях, способных выстроить систему работы с персоналом в компании под ключ.

В целом тенденция спроса на HR-«генералистов», по мнению экспертов из компании Hudson, хотя и сохраняется, но наметились некоторые сдвиги: так, растет востребованность на специалистов в сфере формирования компенсационных пакетов, увеличивается количество запросов на HR-специалистов, которые в состоянии работать с оргструктурами, с мотивационными системами и т. д.

С другой стороны, востребованы и те, кто имеет узкую специализацию (например сompensations & benefits, HRplanning, рекрутнинг-офисер и др.). Такой запрос характерен, указывает Олеся Кирильчук, для западных компаний, которые более ценят опыт работы в одной из сфер HR (тренинги, компенсации и льготы и т. д.). Как правило, хед-офисы этих компаний находится за пределами Украины. И технологии работы с персоналом давно уже отработаны. Их нужно просто умело трансформировать, адаптировать и выполнять.

Как отмечают эксперты, Россия и Украина в плане развития HR идут в одном направлении, с возможным некоторым опережением России. Комментируя востребованность HR-«генералистов» в Украине и России, российский эксперт Андрей Вахин, ведущий тренер-консультант Wilson Learning, считает, что сама логика бизнеса подсказывает: для нормального развития компании необходимо отходить от этой тенденции и выделять в структуре компании отдельное HR-подразделение, департамент с соответствующим разделением функций. Иначе «генералист» со временем может превратиться во внутрикорпоративного пиарщика, который вместо того, чтобы решать конкретные задачи, лавирует между очагами риска. «Он не решает задачу, а имитирует деятельность. Но даже если он настроен на конструктивную работу, у него недостаточно для этого ресурсов», — говорит эксперт.

Наибольший дефицит в HR-кадрах испытывают наиболее динамично развивающиеся сегменты рынка (финансовый сектор, управление активами, производственные бизнесы). Здесь востребованы как «генералисты», так и специалисты узкого профиля.

Самые востребованные «человековеды»
Рейтинг вакансий, по данным рекрутинговой компании Promotion, охватывает следующие четыре большие категории востребованных специалистов в сфере HR-деятельности. Наиболее дефицитными являются позиции руководителей HR-служб, директоров HR-подразделений. На втором месте по востребованности — специалисты по внутреннему рекрутингу. Следующее — это все, что связано с вопросами организации планирования управлением персонала, обучением, разработкой системы мотиваций. Есть еще очень важный аспект — востребованность специалистов, чья компетенция находится на грани эйчара и тренера.

Первые лица HR
Это очень дефицитная в настоящий момент специальность. Во-первых, к ней предъявляются достаточно жесткие требования, а во-вторых, эти требования, по мнению рекрутеров, очень часто не соответствуют тому уровню и тем навыкам, которые демонстрируют соискатели на позицию. Дефицит профессионалов на руководящие позиции в HR связан с несколькими причинами: недостатком HR-«генералистов», умеющих строить систему управления людскими ресурсами; недостатком специалистов, адекватных процессам трансформации и перехода украинских компаний на западные принципы работы с четкой формализацией всех процессов; а также обилием людей, которые возглавляли службу персонала в украинских компаниях и могут выполнять технологию спущенную сверху, но не умеют выстроить работу HR-службы.

Решение этой задачи идет путем миграции. Часть людей из украинских компаний приходят в западные, получают определенный опыт, после этого возвращаются в украинский бизнес и уже могут строить достаточно серьезные технологические HR-службы.

Наблюдается и обратный переток — люди из западных компаний, обладающие определенным опытом выполнения HR-технологий, идут на рынок украинских HR-служб.

Многие эксперты рынка отмечают, что не так много результативных проектов. Однако, несмотря на это, эффект дефицита трудовых ресурсов достаточно прост: заработная плата HRD, по данным Promotion, в 2006-2007 г. составляет свыше пяти тысяч долларов.

Рекрутеры
Специалисты по вопросам внутреннего рекрутинга — одна из самых динамичных миграционных профессиональных групп, на которую существует устойчивый спрос со стороны бизнеса. Когда в компании актуализируется задача поиска такой категории специалистов, существует два пути: либо искать среди профессионалов с опытом работы в рекрутинговом сервисе, либо изучать персонал аналогичных должностей других компании. Как рассказывает Алла Коняева, менеджер психологической службы «АнкорСВ», компании, желающие имплементировать технологии внешних провайдеров, ориентированы на поиск сотрудников рекрутинговых и кадровых агентств. А те, кто ориентируются на действия конкурентов, ищут и переманивают внутренних рекрутеров.

Любой работодатель, заинтересованный в подборе HR-специалиста, хочет, чтобы тот, кто придет к нему работать, был знаком с сегментом рынка, на котором работает компания. Но, по мнению Сергея Криворучко, это не обязательное требование.

Случается, что компании предпочитают закрывать вакансии, в том числе и из сферы HR, за счет тех людей, выросших в компании.

Рекрутеры отмечают тот факт, что к их услугам все чаще прибегают компании без иностранного капитала. «Если раньше запросы на вакансии по управлению персоналом исходили в основном от международных компаний, то теперь у нас доминируют заказы от украинских компаний», — говорит Алла Коняева.

Специалисты по компенсациям и льготам
Это наиболее дефицитная HR-специальность на рынке труда. Она находится на стыке финансов, аналитики и управления персоналом. Чаще всего кандидаты имеют финансово-экономическое образование и опыт работы, например, в бухгалтерии на участке расчета заработных плат, или «вырастают» из HR-администраторов. В задачи специалиста по компенсациям и льготам входит разработка и внедрение компенсационной и мотивационной схем в компании, системы грейдинга, работа с программами социальной защиты, исследование и анализ рынка труда, участие в обзорах зарплат, которые проводят консалтинговые компании. Нехватка соответствующих специалистов обусловлен как молодостью специальности, так и высокими требованиями к кандидатам (наличие финансово-экономического образования, сертификатов Hay Group и др.)

Наиболее востребованы менеджеры, получившие практический опыт в международных корпорациях и ведущих западных консалтинговых компаниях. Дефицит кадров здесь обусловлен недостатком образовательных учреждений, которые этому обучают, а потому компании предпочитают просто перекупать друг у друга специалистов. Как отмечают эксперты Hay Group, эта HR-позиция только кажется новой: раньше специалисты, занимавшиеся компенсационными пакетами, структурно относились к финансовому департаменту. «Данная позиция чаще всего соответствовала позиции старшего экономиста, ведущего экономиста в отделе финансов. Показательным в решении кадровой проблемы с сompensations & benefits является опыт Польши, где рынок этих специалистов уже существует. В основном спрос на указанных специалистов покрывается либо за счет консультантов компаний, занимающихся вознаграждениями, либо за счет специалистов, работающих в мультинациональных компаниях, которые повышают свой уровень и переходят дальше», — говорит Марина Попович, консультант Hay Group.

Специалисты по обучению и развитию
Многие компании давно признали дефицит профессионалов на рынке труда и ведут активную борьбу за ценных специалистов: вкладывают средства в развитие внутренних ресурсов, формируют кадровый резерв, переходят от активного набора персонала к оценке и развитию, создают внутренние центры обучения. Из этого формируется другая тенденция рынка кадровых специалистов — спрос на менеджеров по обучению, развитию и оценке персонала, тренинг-менеджеров. Руководители компаний все реже доверяют эти функции независимым провайдерам, поскольку в этом случае работники получают хорошую подготовку, которая становится вкладом в их личное развитие, а не в развитие компании. При рассмотрении кандидатов на позицию корпоративных тренинг-менеджеров учитывают прежде всего опыт проведения тренингов для сотрудников управленческого звена. Ситуаций, когда организация нуждается в штатном тренинг-менеджере, немало. В частности, такая должность необходима в фирмах с высокой текучестью кадров.

Специалист по обучению и развитию занимается организацией процесса, изучает потребности организации в обучении развитии. Он следит за формированием кадрового резерва, участвует в оценке профессиональной деятельности. Под ответственностью этих HR-специалистов находится также планирование замещений внутри компании. Означенная категория персонала не занимается непосредственно обучением, но выполняет задачу использования бюджета на привлечение внешних провайдеров, организации внутреннего центр обучения компании.

Эксперты указывают на то, что в последнее время наметилась тенденция переориентации инвестиций компаний с рекрутинга на обучение и подготовку специалистов. А потому и есть устойчивый интерес к специалистам, которые умеют формировать кадровый резерв. Отечественные управленцы заговорили о создании системы обучения персонала, формировании кадрового резерва компании, развитии талантов.

Оценка персонала: роскошь или необходимость?

hr-psiholog — Mon, 05 Jan 2009 15:55:53 GMT

"Просто интервью" и интервью по компетенциям

Наиболее простым и распространенным методом оценки при приеме на работу является интервью. Однако его результативность во многом зависит от практического опыта интервьюера. Так, например, по данным исследователей, которые сравнивали эффективность различных методов оценки, "точность" неструктурированного интервью (или, проще говоря, обычного собеседования) равна примерно 15%. В эти пятнадцать процентов входит то, что кандидат рассказывает о своем образовании, профессиональном опыте, навыках, которыми он, вероятно, владеет, желательном уровне вознаграждения и т. д. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определенными практическими навыками (ПК, иностранный язык), то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых составляет около 55%. Однако подобная проверка требует временных и финансовых затрат, организации тестирования, подготовки сотрудника, который будет координировать процедуры, обрабатывать результаты. Такие затраты могут быть оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию зачастую приходится верить на слово.

Если конъюнктура рынка благоприятна и кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь высока — это "всего лишь" время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о менеджерах и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают — это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более "серьезные" методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять информацией. Это вполне понятно, и часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью — сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой "системы фильтров" есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков. Во-первых, на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, касающиеся его профессионального опыта, причин перехода с одной работы на другую, ожиданий по зарплате и т. д. Но тем не менее ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается. Во-вторых, на проведение интервью тратится драгоценное рабочее время многих сотрудников. В-третьих, отнюдь не всегда линейный менеджер является профессиональным интервьюером, и от него трудно требовать иных комментариев, кроме как "Похож на Григорьева, надо брать..." или "Вроде бы все нормально, но какой-то он "мутный"".

Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, — важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.

Приведем пример. Кандидат Петров в течение полутора лет занимал позицию руководителя отдела продаж в крупной компании, и его подразделение успешно выполняло план. Казалось бы, этого достаточно, чтобы принять его на аналогичную должность. Но давайте выдвинем ряд гипотез о причинах этого успеха. Первая — ситуация на рынке могла быть столь благоприятна, что выполнение плана не стоило значительных усилий. Вторая — команда была вполне профессиональной, и вклад руководителя минимален. И, наконец, третья — наш кандидат приложил значительные усилия для того, чтобы его команда достигла хорошего результата. Здесь нам важно понять, что именно он делал для того, чтобы добиться успеха — воодушевлял ли своим примером, оказывал давление на сотрудников, применяя дисциплинарные меры, опирался на точный анализ рынка, проявлял нестандартный подход и креативность, умело организовывал работу и т. д.

Компетенция и компетентность

Итак, комплекс вполне конкретных действий, которые привели к конечному результату, очень важен для оценки, поскольку велика вероятность того, что именно эти действия сотрудник будет использовать в аналогичной ситуации.

Такой комплекс (кластер) поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций (например, функций менеджера) называется компетенцией. Надо добавить, что компетенция проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно в виде определенных действий, поступков. Если, например, кандидату или сотруднику присущи такие компетенции, как достижение результата, лидерство или организационные навыки, он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.

Понятие компетенции не следует путать с компетентностью. Компетентность отража-ет некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи.

Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями. Например, мы можем сказать: "Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление".

Одним из инструментов, который используется для анализа компетенций, является структурирован-ное поведенческое интервью. По данным авторов исследования, которое мы приводили ранее, прогностическая ценность интервью по компетенциям уже значительно выше — примерно 63%. Этот вид интервью может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников-претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения.

Из зарубежной практики в нашей стране успешно применяются несколько видов интервью по компетенциям. Все эти инструменты имеют общую структуру — вопросы относятся к прошлому релевантному опыту человека и строятся по принципу "воронки": от общих вопросов о профессиональной ситуации к конкретным примерам действий, которые позволили достичь заявленного результата.

Данный тип интервью очень эффективен, но его проведение требует обучения и практики. Еще одним преимуществом подобного интервьюирования является возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Именно поэтому для объективных и стандартизованных оценок интервьюеры должны пройти подготовку. Количественная оценка наряду с описанием поведенческих проявлений позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов или сотрудников друг с другом, но и четко обосновать свою оценку, поскольку она основана не на смутных ощущениях или эмоциях, а на описании конкретных примеров.

Центр оценки — точный инструмент

Еще одним инструментом оценки компетенций является процедура центра оценки (ЦО). Процедура центра оценки может применяться практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Этот метод считается наиболее достоверным и эффективным среди всех существующих — точность прогноза ЦО варьируется от 68 до 80%.

Это групповой метод, который позволяет за один цикл оценить группу из шести-восьми человек. Как правило, процедура занимает 5-8 часов и более. ЦО предполагает комбинацию ряда техник и может включать интервью с участниками, применение психологических тестов и выполнение упражнений, которые воспроизводят основные аспекты предполагаемой (или имеющейся) работы. Содержание упражнений и заданий отражает реальные типовые рабочие ситуации. Они составляются таким образом, чтобы исследуемые компетенции проявлялись в них с максимальной полнотой. Это могут быть как интерактивные (групповые дискуссии, ролевые игры), так и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных задач за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.

Точность метода центра оценки объясняется тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления, а также тем, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом. Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить. Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на "топовую" позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия.

Со всех сторон

В рамках программ развития сотрудников проводится так называемая оценка по методу "360 градусов". Данный вид оценки используется и для улучшения внутренней коммуникации, развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают путем беседы с самим сотрудником, его непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, а в отдельных случаях и клиентами оцениваемого. Такая оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды или проекта, а также тех, кто работает с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Данные оценки по методу "360 градусов" становятся основой для формирования программы индивидуального развития сотрудника.

Верить ли тестированию?

Еще одним методом оценки являются личностные опросники. Только в руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Едва ли стоит приобретать тот или иной тест, если нет сотрудника, который готов пройти подготовку и постоянно совершенствоваться в его использовании. Едва ли вы, например, возьметесь делать УЗИ только по той причине, что есть аппарат. А может ли человек без специальной психологической подготовки проводить психологическое тестирование?

Даже если на предприятии есть тесты, только специалист может решить, пригодны ли они для оценки профессионально важных характеристик сотрудника или кандидата. Ведь мы не будем измерять рост в килограммах, не так ли? Проведение тестирования не такая уж простая задача, как кажется на первый взгляд. Человека нужно мотивировать, снять эмоциональную напряженность, соблюсти все условия и стандарты процедуры тестирования. Без этого нельзя получить достоверный результат. Кроме того, интерпретация результатов, особенно личностных опросников, требует не только профессиональной подготовки, но и практического опыта, особенно если нужно совместить результаты различных тестов. Наконец, тестирование предполагает предоставление обратной связи по результатам.

Нельзя просто зачитать человеку отчеты по тестам или высказать свое мнение. К сожалению, такая "бесцеремонность" в работе с тестами приводит к снижению мотивации персонала, психологическим травмам и расхожему мнению, что тесты "не работают".

Можно привести немало примеров, когда человек негативно относится к тестированию, потому что когда-то получил обратную связь от самоуверенного непрофессионала.

Использование психологических тестов является объектом постоянных дискуссий на страницах печати и Интернета. Конечно, тест должен быть качественно переведен, пройти все процедуры валидизации и стандартизации, а специалист, который его применяет, — обучен и сертифицирован. Однако некоторые просто "не верят" в тесты, и это недоверие носит какой-то иррациональный характер. Тем не менее западные компании применяли, применяют и будут применять подобные методики для оценки персонала. Об этом свидетельствует наш опыт сотрудничества с западной консалтинговой компанией, которая использует различные личностные тесты в своей более чем 50-летней практике.

Оценка — дело тонкое, она требует высокой квалификации от специалиста, который ее проводит. Он должен оптимальными методами получить максимум информации. А от руководства компании требуются четкая постановка задачи и сотрудничество. Если же работодатель обращается к внешним консультантам, — то и значительных финансовых вложений. Однако если просчитать временные и финансовые издержки, которые возникают из-за неверных решений, то оценка окажется не такой уж затратной статьей. Тем более что прогноз поведения непредсказуемого человеческого существа в переменчивой бизнес-среде — задача, согласитесь, непростая.

Неверная постановка задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональные комментарии по результатам оценки могут не только вызвать сомнение в ценности этого мероприятия, но и привести к негативным результатам.

Приведем несколько примеров из практики с краткими комментариями:

Оценка ради оценки. Оценка запланирована (например, ежегодная аттестация), есть бюджет, но весьма вероятно, что ее результаты никак не будут использовать в дальнейшем. Это может не только стать пустой тратой времени и сил, но и сформировать негативное отношение к процедурам оценки в дальнейшем. Кроме того, надо помнить, что подвергаться внешней оценке со стороны незнакомых людей, цели которых неясны, — процедура весьма стрессовая для любого человека. Есть такое высказывание: "К оценке других людей равнодушно относятся только святые и психопаты". Так что лучше все-таки поставить задачу, пусть более узкую — например, оценку командных лидеров, формирование резерва и т. д.
Тотальный контроль. Запрос со стороны руководителя звучит примерно так: "Я хочу знать все про своих сотрудников". В этом случае результаты предназначены исключительно для руководителя, который хотел бы найти в людях то, что для него важно (например, выявить немотивированных сотрудников, претендентов на увольнение, скрытых конкурентов, слабые стороны коллег). Результаты оценки планируется использовать в управленческих целях, но лично и с оттенком манипулирования. Такой запрос — невыполнимая задача, поскольку про человека нельзя сказать все (а читать между строк не хочется); кроме того, нет уверенности, что будет соблюдаться принцип "не навреди".
Причина отказа. Иногда результаты оценки используются для того, чтобы упростить процедуру отказа кандидату: "Вы не прошли тест" — и все. Даже если человек не набрал нужных баллов, важно отметить, что оценка касается только данной позиции, а не умственных способностей кандидата. Если же речь идет об оценке личностных качеств, то можно серьезно травмировать человека. Страх перед тестированием становится понятным, когда встречаешься с "жертвами" обратной связи по результатам оценки. Один из руководителей подчеркнул в тексте представленного ему отчета то, что счел нужным, и отправил кандидату с комментарием "Вот почему я вам отказываю". Он выделил такие характеристики, как активность, бескомпромиссность, умение отстаивать свое мнение. Тем не менее, кандидат был шокирован.
Простой запрос. "Я хочу знать, кого оставить работать, а кого уволить". Если за проведенной оценкой последуют увольнения, это может разрушить корпоративную культуру компании, создать тревожную и напряженную обстановку, повысит текучесть кадров. Внутреннее исследование ни в коем случае не должно отрицательно повлиять на мотивацию персонала. Данные, полученные в ходе исследования, не должны стать поводом для санкций и тем более увольнений. Важно, чтобы люди видели, что такого рода исследования приводят к позитивным переменам в кадровом управлении и бизнесе, иначе отношение ко всякого рода аудиту будет несерьезным или даже встречать сопротивление. Гораздо важнее, чтобы люди получили обратную связь и рекомендации для дальнейшего профессионального развития.
Оценка лояльности. "Я хочу знать не только кто из работников лоялен сейчас, но кто будет лоялен, если я его уволю". Оценка лояльности вообще является чрезвычайно сложно задачей. Едва ли можно обвинить в нелояльности сотрудника, которому не выплачивают зарплату в обещанном размере или со значительными задержками. Лояльность — это взаимные отношения сотрудника и компании. Точнее, это оценка структуры мотивации сотрудника и ее совпадение с корпоративными ценностями и "мотиваторами" компании.
Избыточная оценка. Из разговора со специалистом отдела персонала крупной компании: "Я шесть часов его тестировала и, кажется, знаю о нем все. Но я не знаю, как он будет продавать?" Это пример нецеленаправленной и избыточной оценки. Как правило, при оценке работников нас интересу-ют профессионально-поведенческие характеристики, а не глубинные страхи. Если нам нужен всего лишь медицинский представитель, то едва ли его нужно видеть насквозь.
Несоблюдение конфиденциальности. Как правило, отчеты по результатам оценки это информация конфиденциальная. Отчет для руководства компании и сотрудника не отличаются по содержанию, но различны по объему и структуре. Для руководства отчет четко структурирован, направлен на оценку и сравнение показателей развития компетенций и других характеристик. Сотруднику предоставляется обратная связь консультантом, который проводил оценку или обобщенная информация, которая не должна его демотивировать и направлена на стимулирование саморазвития и поддержание морального духа.

Вера Александрова, руководитель отдела оценки персонала и кадрового консалтинга компании AVANTA Personnel.

Антикризисная мотивация

hr-psiholog — Mon, 05 Jan 2009 15:49:04 GMT

Рассмотрим пример типичной кризисной ситуации: крупный клиент ушел к конкурентам, а это означает потерю, предположим, 30% от объемов продаж. Чтобы вновь выйти на нормы рентабельности, сотрудникам необходимо проделать колоссальную работу. Практически все они теперь должны действовать с большей отдачей, хотя бы потому, что задачей-минимум становится сохранение оставшихся клиентов — а значит, их надо обслуживать с особой тщательностью. В частности, желательно повысить объемы закупаемых ими товаров; следовательно, надо предложить какие-то новинки, что, в свою очередь, вынуждает интенсифицировать выпуск новой продукции, и все сотрудники, причастные к этому, должны ускорить темпы своей работы. Кроме того, впредь поставки должны осуществляться без задержек (именно по этой причине ушел крупный клиент!) — стало быть, необходимо активизировать работу отдела поставок, а также сотрудников, связанных с документооборотом: ведь очевидно, что потери документов в нынешней ситуации неприемлемы. Отдел продаж также должен мобилизоваться: его задача — найти новых клиентов, чтобы как можно скорее компенсировать потери от ухода старого. Ну и, конечно, руководству организации предстоит самое трудное — подготовить персонал к переменам и на личном примере показать подчиненным, что от них требуется. В общем, все сотрудники до единого должны приложить максимум усилий, чтобы помочь компании выйти из кризиса.

В долгосрочной перспективе, безусловно, придется решать вопросы изменения бизнес-процессов, функциональной перестройки организации, вводить контроль качества и проводить другие мероприятия, относящиеся к системе корпоративного управления. Но пора фундаментальных изменений настанет позже — и только в том случае, если в настоящее время удастся выжить. В ближайшие же несколько месяцев все сотрудники должны работать на пределе своих сил, чтобы спасти компанию как таковую. В таких условиях главным инструментом руководителя является мотивация. Сумеет руководитель убедить сотрудников, что они способны на подвиги, которые сулят им значительную выгоду, — бизнес выживет; не сумеет — люди опустят руки и косяком потянутся в отдел кадров.

Чтобы описать средства и механизмы, способные повлиять на сотрудников в кризисной ситуации, проведем анализ основных теоретических предположений, касающихся мотивации. Каждая из теорий описывает различные аспекты и, соответственно, различные механизмы повышения мотивации. Оценив наиболее известные теории с точки зрения их возможного применения в кризисной ситуации, можно определить набор мотивационных мероприятий, которые следует провести руководству организации, попавшей в кризис.

Теория ожидания

Эта теория говорит о том, что мотивация человека зависит от трех составляющих: что он хочет получить, насколько вероятно это получить и насколько желанна для сотрудника награда. В частности, играет большую роль соответствие усилий, направленных на достижение энного результата, причитающемуся вознаграждению.

Исходя из данной теории, в ситуации кризиса руководству компании важно не только пообещать большую премию за достижение неких результатов, но и убедить сотрудников компании, что они в состоянии добиться поставленных целей. Также не надо забывать, что если в организации назрели серьезные проблемы, это вовсе не повод действовать поспешно и непродуманно. Наоборот, прежде чем предлагать какие-то меры по выходу из кризиса, необходимо проанализировать, в чем причины того, что компания оказалась на грани пропасти, а уж затем выбрать "методы лечения". Очень часто руководители начинают паниковать, считая, что у них нет времени на размышления, и, подняв своих сотрудников "в атаку", забывают объяснить правила боя.

Кризис — это показатель того, что сотрудники компании работают не лучшим образом. Значит, чтобы они могли добиться значительных результатов, необходимо их как-то стимулировать. Безусловно, когда бизнес терпит крах, время очень ценно и его нельзя тратить попусту, поэтому организовывать программы повышения квалификации нет возможности. Оптимальным решением станет проведение двух-трех тренингов, на которых будут показаны основные ошибки, а также модели наиболее успешной работы, позволяющие добиться требуемого результата.

Теория постановки цели

Данная теория предполагает, что человек определяет для себя цели, а потом осуществляет ряд действий, направленных на их достижение. Исходя из этого посыла руководство компании должно ставить цели для своих подчиненных таким образом, чтобы их достижение приводило к выполнению общеорганизационных задач. При этом цели должны отвечать следующим условиям:

Быть достижимыми (в противном случае человек теряет веру в успех, а следовательно и мотивацию).
Быть измеримыми, т. е. формулироваться таким образом, чтобы достижение цели можно было подтвердить количественными показателями.
Быть приемлемыми для исполнителя. Если сотрудник в силу каких-либо обстоятельств считает, что необходимо сосредоточиться на повышении качества продукции, а ему определяют цель как максимальное увеличение количества без контроля качества, то значительные сложности возникнут как у сотрудника, имеющего свой взгляд на проблему, так и у компании, цель которой вряд ли будет достигнута.
Быть достаточно сложными, чтобы сотруднику было интересно работать и он мог проявить свой профессионализм.

Во время кризиса время в компании сжимается, поэтому все решения приходится принимать быстро. А значит, цели должны стать еще точнее, еще конкретнее, с четко определенными сроками, параметрами выполнения задач и вознаграждением за достигнутый результат.

Теория справедливости

Согласно теории справедливости, сотрудники компании сравнивают усилия, которые они прилагают к выполнению заданий, и вознаграждение, которое они получают за свою деятельность, с усилиями, прилагаемыми другими сотрудниками, и их вознаграждением (рис. 1).

Если в данной пропорции, по мнению сотрудника, существует дисбаланс, т. е. его вклад оценивается скромнее, чем вклад других сотрудников, то он постарается привести данное соотношение к равенству. Здесь возможны разные варианты: уменьшить свои собственные усилия, попытаться воздействовать на руководство с целью повышения вознаграждения, изменить объект для сравнения или просто уйти из организации.

Как уже говорилось выше, в кризисной ситуации очень важна полная самоотдача всех без исключения сотрудников. Общий энтузиазм оказывает огромное мотивационное влияние на всех членов группы, что хорошо видно на исторических примерах (СССР 1920-х — 1930-х гг., послевоенная Германия и т. д.). В то же время, если кто-то работает значительно меньше и это спокойно воспринимается руководством, такой факт может стать очень сильным раздражителем для других сотрудников и привести к снижению их уровня мотивации. Поэтому принципиально важно, чтобы в период кризиса мобилизовался весь коллектив.

Весьма существенным является аспект, касающийся распространения информации. Так как сотрудники сравнивают себя с другими по определенным параметрам, очень важно, чтобы эти показатели существовали в открытом доступе — в противном случае персонал будет строить свои предположения на основании слухов, а значит, данный процесс выйдет из-под контроля руководства.

В одной организации, занимающейся производством и продажей оргтехники, всем сотрудникам были присвоены различные грейды. Когда эта компания столкнулась с угрозой потери значительной доли рынка, руководители официально огласили размеры премий в случае выхода из кризиса. Размер премии для сотрудников одного грейда был объявлен одинаковым вне зависимости от подразделения, где они работали. Премия была обещана в том случае, если, во-первых, компания сохранит необходимую долю рынка, а во-вторых, сотрудник достигнет поставленных лично перед ним целей. В результате организация смогла не только сохранить, но и увеличить свою долю рынка, а подавляющее число сотрудников получило премии.

Концепция партисипативного управления

Основная идея данной концепции в том, что сотрудники стремятся оказывать влияние на организацию собственной работы, работы своего подразделения и всей компании в целом. Возможность влиять на происходящие в ней процессы повышает ответственность работника за выполняемую работу; следовательно, предоставляя сотрудникам относительную самостоятельность, руководство повышает мотивацию персонала. Применение данной теории в кризисных условиях особенно эффективно там, где сотрудникам прежде практически не давали возможности "развернуться". И напротив, в компании, сотрудникам которой долгое время предоставляли большую свободу в принятии решений, на время кризиса стоит ввести авторитарное правление: таким образом, скорость принятия решений возрастет, а сотрудники мобилизуют свой потенциал, почувствовав, что фирма переходит "на осадное положение".

Случается, что изменения, произошедшие в ходе преодоления кризиса в какой-либо организации, меняют методы работы в целой отрасли. Так, в настоящее время уже большинство стоматологических клиник активно применяют методы партисипативного управления. Руководство предоставляет стоматологам право решать, какой материал закупать, согласовывать стоимость услуг с клиентами (хотя в клинике существует единый прайс-лист) и т. д. Фактически специалист становится своеобразным "центром финансовой ответственности": он оплачивает предоставляемое помещение с оборудованием, а также накладные расходы, получая при этом прибыль. Такая практика стала распространяться после того, как стандартные методы работы показали свою неэффективность: стоматологи не были заинтересованы в высоком качестве, так как получали фиксированную заработную плату. Для решения проблемы во многих клиниках увеличили ответственность доктора перед пациентами, предоставив ему широкие возможности по принятию управленческих решений. Специалисты стали стремиться к повышению качества работ еще и потому, что такая система способствует увеличению числа постоянных клиентов и появлению новых, воспользовавшихся рекомендацией своих знакомых.

Теория Маслоу

Это одна из наиболее известных теорий, базирующаяся на иерархии пяти основных групп потребностей (физиологические потребности, безопасность, принадлежность и причастность, признание и самоутверждение, самовыражение). В случае удовлетворения потребностей более низкого уровня активизируются потребности более высокого уровня, на удовлетворение которых и следует переключать внимание. Данная концепция предполагает, что состояние кризиса в организации пробуждает потребность в безопасности, так как человек теряет уверенность в завтрашнем дне, опасаясь потерять свою работу. Следовательно, сотрудникам необходимо предоставить гарантии того, что они не будут уволены, а также пообещать сохранение совокупного денежного вознаграждения. Кроме того, при первой реальной возможности следует сообщить о значительных результатах, которых удалось достичь, и о том, что худшее для компании миновало.

В середине 1990-х гг. одна крупная риэлтерская компания оказалась в сложной ситуации: в центральной газете вышла серия компрометирующих ее заметок. В результате количество звонков в эту организацию и, как следствие, заключенных контрактов резко сократилось. Через месяц высшее руководство собрало всех начальников отделов (около 50 человек) и рассказало о сложившейся ситуации. Было выдвинуто предложение, чтобы на фоне развернувшейся кампании сотрудники стали действовать нестандартно и активизировали поиск клиентов. Эта информация была доведена руководителями отделов до всех работников.

Большинство было настроено пессимистически (тем более что переход на работу в другое агентство практически безболезнен), однако сотрудники одного из подразделений придумали специальные приемы привлечения клиентов и за счет этого смогли заключить необходимое количество договоров.

Получив такие сведения, руководство компании тут же организовало еще одно собрание с тем, чтобы рассказать руководителям отделов о первых успехах и прежде всего о том, каким образом была решена проблема в отдельно взятом подразделении. Отличившимся сотрудникам была выдана значительная премия. Эта акция позволила преодолеть недоверие: руководители отделов осознали, что изменить ситуацию в их силах, и через некоторое время во всех подразделениях были реализованы нестандартные приемы привлечения клиентов, что позволило компании пережить без потерь несколько месяцев. Через полгода подавляющее большинство других фирм взяло на вооружение новаторский метод привлечения клиентов, так что он перестал быть конкурентным преимуществом данной фирмы. Но к тому времени кризис был уже преодолен.

Теория Герцберга

Теория Герцберга говорит о том, что существуют две параллельные системы координат, не влияющие друг на друга. На одной находится отсутствие неудовлетворенности, на другой — удовлетворенность (рис. 2).

Согласно данной теории при наличии у работников чувства неудовлетворенности руководитель должен обратить первостепенное внимание на причины, ее вызывающие, и сделать все для ее устранения. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, продолжать мотивировать работников с помощью факторов здоровья совершенно неэффективно: руководитель должен перенести акценты на мотивирующие факторы и добиваться высоких результатов труда за счет того, что работники достигают состояния удовлетворенности.

Например, если переименовать должность сотрудника из "директора департамента" в "директора управления", он вряд ли получит дополнительный стимул к повышению качества работы — гораздо больше этому способствует появление новых возможностей реального карьерного роста.

Не менее важен здесь и временной аспект. Факторы здоровья могут быть мотивирующими лишь в краткосрочной перспективе, но никогда — в долгосрочной. Один из факторов этой группы — заработная плата. Следовательно, в условиях кризиса сотрудников можно стимулировать в краткосрочной перспективе (на два-три месяца) именно повышением совокупного денежного вознаграждения. Если этого срока хватит для выхода из кризиса, данная мера будет оправдана.

Алгоритм выхода из кризиса

Резюмируя вышесказанное, мы можем представить последовательную "антикризисную" схему действий руководства компании в области мотивации персонала:

Сообщить о кризисе. Следует открыто объявить о создавшейся ситуации, подробно объяснить причины ее возникновения и поговорить о возможных последствиях в случае, если не будут предприняты активные действия. Рассказать сотрудникам о том, как важна их роль в выходе из кризиса и о том, что только полнейшая самоотдача поможет решить текущие проблемы и даже достичь новых рубежей.
Изменить систему принятия решений. Как уже говорилось выше, если в компании сотрудники не допускались к принятию решений, то, предложив им взять на себя больше ответственности, можно повысить мотивацию. В то же время, если в организации были приняты демократические формы правления, то переход к единоличному принятию решений поможет ускорить изменения и заставит сотрудников мобилизоваться для выполнения поставленных задач.
Поставить цели. Необходимо четко сформулировать, что требуется от персонала, и добиться адекватного понимания этих задач. Как уже отмечалось, цели должны быть сложными, но достижимыми, измеримыми и приемлемыми самими сотрудниками. Необходимо учитывать и следующий аспект: после того как кризис будет преодолен (т. е. поставленные цели достигнуты), у работников неизбежно наступит период расслабления. Поэтому цели должны быть поставлены таким образом, чтобы по их достижении люди имели время осознать и проанализировать выполненную работу, "сделать глубокий вдох" и двинуться дальше.
Материально стимулировать персонал. Премия или переменная часть заработной платы должны быть такими, чтобы ни у кого не возникло сомнения, что за эти деньги стоит выкладываться по полной программе. Но необходимо учитывать, что те же сотрудники останутся работать в компании и после кризиса. Если их совокупное денежное вознаграждение вернется на прежний уровень, это станет настолько сильным демотивирующим фактором, что может спровоцировать увольнения. Поэтому при определении размера выплат за достижение результата на кризисный период важно учитывать, какой будет заработная плата сотрудников впоследствии. Основное правило в данном случае таково: у людей должна остаться возможность зарабатывать столько же, сколько и в кризисный период, при достижении аналогичных результатов.
Провести обучение. Иначе говоря, показать, как достичь цели, как работать по-другому; привести наглядные примеры. Если на этапе постановки цели задача руководства — объяснить, что надо сделать, то задача данного этапа — определить, как это сделать. Поняв, каким образом можно добиться поставленных целей, сотрудники почувствуют уверенность в собственных силах, что послужит дополнительной мотивацией. При этом нельзя забывать, что компания находится в кризисе и времени на исправление ситуации немного — следовательно, обучение должно быть точечным и затрагивать самые острые вопросы.
Продемонстрировать правильное поведение на личном примере. Приступив к работе по выходу из кризиса, сотрудники непременно будут сталкиваться с трудностями: у кого-то будут опускаться руки, кто-то решит, что достичь цели не получится. Этот период очень сложен, а преодолеть его можно, если руководитель сумеет постоянно подпитывать веру подчиненных в конечный успех.
На данном этапе руководство компании обязано на личном примере показывать сотрудникам, как работать: выполнять все задачи с большой самоотдачей, постоянно разъяснять все происходящие в компании изменения.
Рассказать о первых успехах. Предъявление наглядных результатов выхода из кризиса показывает эффективность намеченного курса. Чем очевиднее связь между действиями и результатами, тем больше приверженности и энтузиазма наблюдается в дальнейшей работе. Если связь усилий с результатами неочевидна, то, в конце концов, непременно обострится сопротивление изменениям, возникнут апатия и неуверенность.

Быстрые успехи очень способствуют выходу из кризиса — благодаря им:

становится понятным, ради чего приносятся жертвы;
вознаграждая наиболее активных участников, руководство показывает, чего ждет от остальных;
доказывается жизнеспособность выбранного курса;
подрываются позиции тех, кто не хочет прилагать максимум усилий;
сохраняется и укрепляется моральный дух персонала.

Конечно, мотивация — это не единственная забота руководства компании, попавшей в кризис. Однако только в том случае, если сотрудники будут мотивированы на максимально продуктивную работу, у организации появится шанс выйти из создавшейся ситуации. Именно поэтому менеджеры высшего звена должны оценивать все свои действия, направленные на преодоление кризиса, с точки зрения того, как это повлияет на мотивацию персонала.

Александр Зильберман, ведущий консультант по общему и стратегическому менеджменту ЗАО "ФинЭкспертиза Консалтинг".

ВСЕГДА ЛИ ОПРАВДАННЫ УВОЛЬНЕНИЯ?

hr-psiholog — Mon, 05 Jan 2009 15:33:42 GMT

Как правило, любые масштабные изменения сопровождаются самой настоящей кадровой революцией. Яркая иллюстрация — реинжиниринг в первой половине 1990-х. «Процесс должен выполняться минимальным количеством людей», — утверждал Майкл Хаммер, один из отцов этой концепции. И очень многие руководители интерпретировали это так: «если надо что-то глубоко реорганизовать, значит, без массовых увольнений никак не обойтись». На пике популярности реинжиниринга крупные компании Канады, Франции, Германии и США сокращали тысячи сотрудников, таким способом пытаясь существенно сократить затраты и повысить эффективность. Через несколько лет стало ясно, что только отдельным участникам реинжиниринговой революции действительно удалось добиться поставленной цели, а вот на остальных радикальная перестройка сказалась далеко не лучшим образом (к концу 1990-х цены на акции этих компаний упали). Выводы проведенных в то время исследований свидетельствуют, что примерно 70% проектов реинжиниринга фактически ухудшили состояние компаний, приведя к срыву сроков, производственной неразберихе, замешательству и обиде сотрудников¹.

Как считают многие аналитики, реинжиниринг 1990-х не состоялся в первую очередь потому, что руководители собственноручно запустили деструктивные процессы, которые уже через несколько месяцев (или даже недель) начали приносить свои плоды. Подорванным оказалось доверие сотрудников к компании, которое формировалось годами и даже десятилетиями. Сильный удар был нанесен по «социальному фактору». Иначе говоря, в одночасье оказались разрушенными личные взаимоотношения, объединяющие как сотрудников компании, так и сотрудников с клиентами (уходили ключевые люди из подразделений продаж, а новым далеко не всегда удавалось удержать клиентов). Нарушение сложившегося корпоративного уклада влекло за собой ужесточение формальных правил и процедур. Понятно, что люди, столкнувшиеся с угрозой увольнения, всячески стремились избежать риска. Следствием всех этих факторов (в частности, негативных последствий масштабного увольнения) было падение эффективности бизнеса в целом.

Цель короткого экскурса в историю реинжиниринга — вовсе не показать угрозу масштабных сокращений, в целом ряде случаев оправданных. Это лишь иллюстрация того, как может сказаться на эффективности бизнеса подход, исповедуемый многими руководителями: если что-то серьезно менять, то придется многих уволить, ибо в новых условиях они работать просто не смогут. Иногда увольнение одного менеджера тянет за собой целую цепочку кадровых перестановок: меняют его подчиненных, затем — подчиненных его подчиненных и т.д. И компания лишается того, что накопила, — знаний и опыта отдельных людей. Затем приходится нанимать и обучать новых сотрудников, которые вскоре разочаровывают руководителей (не справляются с изменениями). И такой круговерти нет конца… А это есть не что иное, как проявление синдрома «повторяющихся изменений», весьма часто сопровождающего созидательное разрушение.

Однако кадровые изменения могут оказаться менее болезненными и более конструктивными, если подойти к ним с позиции творческой рекомбинации.

Напомним, что рекомбинация — это всякое новое сочетание и новые взаимосвязи отдельных составляющих организации, которые ведут к качественному изменению ее облика. Если представить, что организационное строение наполнено кубиками, то каждый сотрудник — это «кубик», у которого свои грани — способности, знания, навыки, особенности характера, система ценностей. И задача руководства — определить, какие грани и каких «кубиков» могут оказаться полезными при проведении изменений.

Негативные последствия масштабных увольнений

Подрыв доверия и лояльности сотрудников к компании
Разрушение личных взаимоотношений между сотрудниками компании, взаимоотношений между сотрудниками и клиентами
Нарушение сложившегося уклада в компании, снижение предсказуемости действий сотрудников
Большая формализация: ужесточение правил и процедур
Резкий спад творческой активности сотрудников
Ослабление взаимодействия между отдельными структурными подразделениями компании
Разрушение сложившейся организационной культуры
Уменьшение числа инновационных идей и решений
Рост сопротивления переменам
Активизация отдельных группировок внутри компании, ведущих борьбу за свои интересы
Стремление избежать риска, рост осторожности при принятии решений
Учащение межличностных конфликтов
Ухудшение психологического состояния отдельных сотрудников (тревога, пессимизм, депрессия и т.д.), а также общего морального климата в организации
Снижение уверенности людей в себе; возникновение сложностей при выполнении обычных заданий
Падение производительности труда

В предыдущем номере журнала мы анализировали ситуацию, сложившуюся в компании GKN plc. в начале 1990-х, когда возник вопрос кардинальной реорганизации подразделения Westland Helicopters (ему надо было перейти от малосерийного производства военных вертолетов к массовому выпуску авиатехники). Тогда же автомобильное подразделение компании столкнулось с падением спроса на свою продукцию. Одной из опорных точек программы изменений GKN (основанной на принципе творческой рекомбинации) было перемещение «лишних» инженеров из автомобильного подразделения в Westland Helicopters, где очень нужны были знания массового производства, которыми обладали «автомобилисты». Очевидно, просто переместить последних было недостаточно. Чтобы привнесенные знания привились, их надо было сочетать с «гранями» сотрудников Westland Helicopters, например, с некоторыми особенностями отношения к работе авиаинженеров, их доступом к социальным сетям и т.д. Не во всех случаях это оказалось возможным. И нескольким инженерам, которые не смогли прижиться в новой корпоративной культуре, пришлось уйти, в том числе и одному из директоров компании, который очень много сделал для ее становления.

И тут возникает вопрос: когда все-таки можно использовать людей в новых ролях, а когда нет?

К примеру, возникла необходимость реорганизовать подразделение продаж, эффективность работы которого не удовлетворяет руководство. Там надо провести серьезную перестройку — поменять структуру, систему оплаты труда и заменить некоторых людей, в первую очередь руководителя. Он много сделал для становления подразделения, но в новых, более жестких конкурентных условиях действует неадекватно. Однако руководителям предстоит не только реорганизовать подразделение продаж. Надо еще создать отдельное подразделение по работе с поставщиками. Компания постоянно испытывает перебои с поставками, и ей очень важно как можно быстрее наладить эту систему. Здесь хорошую службу мог бы сослужить профессиональный опыт руководителя продаж. Новая должность потребует от менеджера таких качеств как системность действий, пунктуальность, определенная твердость в общении с партнерами. И вопрос лишь в том, удастся ли ему в принципе «вжиться» в новую роль и что могут сделать сами руководители, чтобы облегчить процесс адаптации.

НЕОТЪЕМЛЕМЫЕ СЕТИ

Социальные сети есть в каждой компании. Чаще всего они формируются стихийно; это могут быть и сети курильщиков, и сети поклонников какой-то спортивной команды, и многие другие. Иногда неформальные сети возникают в силу того, что формальная организационная структура устроена так, что просто мешает людям из разных подразделений эффективно взаимодействовать. По сетям распространяются и информация, и знания, и сплетни. Сети открывают или блокируют доступ к ресурсам. Одни руководители не обращают на наличие сетей ровным счетом никакого внимания; другие — пытаются их ликвидировать (и чаще всего с весьма переменным успехом). Но в выигрыше остаются те, кому удается использовать эти сети для проведения реальных изменений. Так, в одной компании возникла сеть компьютерных «чайников», которые обменивались всяческими новинками и знаниями в этой отрасли. Некоторое время спустя руководители начали внедрять в компании компьютерную систему. И тут у ИТ-специалистов возникли серьезные коммуникационные проблемы с остальными сотрудниками компании. «Компьютерщики» говорили на малопонятном для остальных языке, что воспринималось как проявление высокомерия. В отношениях появилась напряженность и даже некоторая враждебность. Тогда руководители решили воспользоваться сетью «чайников» и возвели ее в ранг компьютерного комитета компании, ставшего посредником между специалистами ИТ-подразделения и остальными сотрудниками компании. Таким образом удалось преодолеть возникшие трения и ускорить внедрение проекта.

Известны конкретные компании, которым удалось использовать неформальные сети для действительно масштабных изменений. Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) — глобальная корпорация, предоставляющая аудиторские и финансовые услуги. Корпоративная культура компании, сформировавшейся в результате целого ряда слияний и поглощений, не отличалась целостностью. Представительства DTT в 140 странах мира по сути были полуавтономными фирмами. Между тем, чтобы упрочить позиции на рынке, компании нужна была исключительная быстрота и слаженность действий всех ее офисов. Добиться этого руководители могли, изменив основу управления компанией, то есть перейдя от «федеративного» устройства к централизованной корпорации (что, собственно, и было бы созидательным разрушением). Еще одним вариантом могло бы стать внедрение масштабного ИТ-проекта — создание сети знаний, позволяющей партнерам всех подразделений обмениваться информацией и координировать свою работу. Но, как всем хорошо известно, внедрение подобных проектов — процесс достаточно сложный, требующий глубинной реорганизации, и к тому же очень дорогостоящий. Руководители DTT выбрали более «дешевый» вариант, решив использовать в первую очередь неформальные сети — сложившиеся социальные связи между партнерами различных офисов компании, которые целенаправленно и упорно ими укреплялись, в частности за счет регулярных посещений офисов на разных континентах. То, что на первый взгляд может показаться весьма затратной экскурсией, в случае с этой компанией действительно работало, добавляя слаженности взаимодействию между подразделениями. А затем топ-менеджеры DTT дополняли упрочившиеся неформальные сети технологическими решениями.

СЕТЕВЫЕ УЗЛЫ

Честолюбивые сотрудники, имеющие «сетевое» влияние, могут создать компании немало серьезных проблем, заставив сети работать на себя. Но в то же время они могут оказаться и незаменимыми специалистами при внедрении изменений. Так называемые сетевые «узлы» — люди, занимающие ключевое положение в неформальных сетях компании, — служат своеобразными мостами между отдельными сетями, обеспечивают движение коммуникационных потоков, интегрируя таким образом отдельные неформальные сети организации. Наглядным примером этому может послужить история Джона Кленденанина, бывшего армейского офицера, по приглашению компании Xerox возглавившего два краткосрочных проекта (продолжительностью по три месяца)². Результаты оказались впечатляющими — компании удалось сократить затраты на $2 млн. в год (была оптимизирована упаковка продукции и ликвидировано одно из звеньев внутренней цепочки поставок расходных материалов). После этого Кленденанину предложили должность внутреннего консультанта компании, а со временем — руководителя подразделения поставок. Благодаря своим особым качествам он достаточно быстро сумел создать весьма разветвленные собственные сети.

Это не осталось без внимания руководства компании, которое решило воспользоваться амбициями многообещающего менеджера. Так, специально «под него» было создано новое подразделение (центр международного развития) для координации работы четырех ключевых подразделений компании. Очень быстро предприимчивый менеджер сумел расширить штат (с пяти до 42 человек) и увеличить бюджет в десять раз. Но главное — ему удалось интегрировать множество неформальных сетей всех четырех подразделений. И вот что обнаружилось. Система управления материальными запасами каждого из этих подразделений была по сути автономной; и практически между подразделениями не было обмена информацией о состоянии запасов. К тому же в каждом из региональных подразделений компании одна и та же позиция в номенклатуре материальных запасов называлась по-разному. Поэтому если в Rank возникал избыток какого-то материала, а в Fuji обнаруживался его недостаток, выяснить это и перебросить материал в Rank, технически было крайне сложно. Глубинная реорганизация системы управления материальными запасами в такой компании как Xerox растянулась бы на годы. А с помощью сетей удалось быстро оптимизировать движение материальных запасов между четырьмя подразделениями. Информация о состоянии запасов стекалась к «узлу», а затем происходило их перераспределение. И это было не единственное «дешевое» решение, которое руководителям удалось найти, используя этот сетевой «узел».

Идея использования неформальных сетей для реализации изменений выглядит очень привлекательно. Поэтому столь популярным в последнее время стал анализ социальных сетей. Впрочем, чрезмерное увлечение ими, как и любая крайность, может оказаться вредным. Понятно, что для создания карты сетей нужны данные, а чтобы их получить, необходимо отслеживать частоту контактов, характер взаимодействия различных людей и т. д. Все это переходит в сферу этических вопросов, что, скорее всего, весьма неблагоприятно скажется на моральном климате организации. К тому же анализ социальных сетей в крупной компании — задача трудоемкая и трудно выполнимая. Однако в умеренных объемах сетевой анализ может быть очень полезен при реализации изменений.

Так, руководители, менявшие свою систему взаимодействия с клиентами, составили сетевую карту одного из подразделений. И вот что оказалось. Каждый менеджер этой структуры имел собственную замкнутую сеть, из которой он получал информацию и на ее основе принимал решения. Кроме того, информационные потоки в сетях двигались в одну сторону: от руководителей к менеджерам, а от тех — к специалистом, занятым «на передовой», а вот в обратном направлении никакого движения не было… Таким образом, решения о внедрении изменений руководители подразделения принимали практически в замкнутой среде; информация от специалистов, напрямую работающих с клиентами, к ним попросту не попадала. Кроме того, анализ социальных сетей подразделения позволил выявить сетевые узлы на уровне среднего менеджмента. Некоторые из них блокировали движение информационных потоков снизу вверх; иные служили «мостами» между сетями этого подразделения и других структур компании. Переместив некоторые «узлы», руководители оптимизировали движение информационных потоков в данной структурной единице.

ИЗМЕНИТЬ НЕВИДИМОЕ

Культура компании — это ее ценности, и чаще всего не те, которые фигурируют в официальных заявлениях и документах, а (возможно, даже в первую очередь) взгляды, мнения и убеждения работающих в компании людей, их представления о мире вообще, человеческой природе, своей организации и подразделении, о самих себе, на которых они основывают свои решения и которые оправдывают их действия либо отсутствие таковых. Например, в некой компании укоренилась такая ценность как уважение к мнению коллег. Поэтому здесь сложилась практика принятия решений на основе консенсуса менеджеров. В другой компании значимо только мнение тех, в чьих руках — административная власть. Поэтому там руководители принимают решения единолично. Культура — это еще и нормы поведения, как гласные, так и негласные, но обязательно соблюдаемые сотрудниками (к примеру, в компании общепринятой нормой поведения может быть работа после полуночи или по выходным). Еще одна составляющая культуры компании — неформальные лидеры (наставники/менторы), которые задают тон, например, в отношении к работе или поведении на разных уровнях организационной иерархии.

Попытки изменить культуру «сверху», путем созидательного разрушения — воистину сизифов труд. И нередко, приступая к масштабным изменениям, компании вкладывают большие средства в разработку новых ценностей, а затем годами пытаются их привить. Наглядный пример — декларация такой корпоративной ценности как «главенство интересов клиента». Но всем хоть раз побывавшим в роли клиента прекрасно известно, что материализовать эту ценность компаниям удается далеко не всегда.

Между тем опыт показывает, что гораздо эффективнее при внедрении изменений опираться на неформальные, прижившиеся в компании ценности и поведенческие нормы (впрочем, не исключено, что они могут совпадать с официально задекларированными ценностями, хотя достичь такого совпадения удается очень немногим компаниям).

Так, инженеры Westland Airospace практически никогда не создавали двух одинаковых машин. В компании прижилась негласная норма — выходить из ситуации, какой бы сложной она ни была, используя «то, что есть под рукой». Иначе говоря, специалистам, создававшим каждый новый вертолет, всегда приходилось импровизировать. Когда руководители компании стали на стезю созидательного разрушения, в подразделении появились именитые консультанты, предлагающие новые видения и решения. А инженерам, которые были поставлены в условия непрестанных изменений, работать стало очень сложно: приходилось искать выход из абсолютно безнадежных ситуаций. Так рождались истинные асы своего дела, которые могли из практически несовместимых частей создавать прекрасные конструкции, дабы предотвратить катастрофу. А когда руководители пересмотрели свой подход к изменениям (перейдя от созидательного разрушения к творческой рекомбинации), то сами начали сознательно эту негласную норму переносить в другие подразделения компании.

Известны случаи, когда источником новых ценностей были рядовые сотрудники компании. Затем, опираясь на эти ценности, руководители переориентировали корпоративную стратегию. Однажды сотрудник компании FedEx, будучи не в состоянии доставить посылку «заметенному снегами» клиенту, нанял вертолет и все-таки выполнил заказ вовремя. Этот неординарный эпизод был возведен в ранг главной корпоративной ценности FedEx — гарантировать клиентам доставку overnight, несмотря ни на какие препятствия и катаклизмы.

В середине 1980-х компания Mercedes столкнулась с кризисом. Ее машины S-класса, роскошные и «степенные», начали «стареть». Иначе говоря, новое поколение желало не только роскоши, но и динамизма.

Чтобы завоевать место в сознании молодых богатых потребителей, компании нужно было очень быстро изменить свою культуру. На внедрение эффективной программы трансформации корпоративной культуры уходит, как правило, несколько лет (от двух до пяти — утверждают некоторые западные специалисты). Но времени у Mercedes практически не было. С этой, казалось бы, заведомо провальной задачей тогдашний глава компании Вернер Нифер справился. В основу предложенной им трансформации легли старые ценности компании, несколько забытые, но все же живущие в коллективном сознании Mercedes. Это были ценности времен спортивных триумфов компании.

Вспомним, что с момента основания компании и до 1955 года спортивные автомобили Mercedes были абсолютными фаворитами на авторалли, которое уже несколько десятков лет проводится во французском городе Ле Манс. В июле 1955-го Mercedes, за рулем которого сидел француз Пьер Левег, сошел с гоночной трассы и врезался в толпу зрителей. Итог трагедии — 83 погибших и около 200 раненых. Тогда же руководители компании приняли решение — впредь никогда не принимать участия в автогонках. А бренд и культура компании постепенно начали меняться: на смену яркости и скорости пришел консерватизм. Вернер Нифер решил возродить корпоративные ценности. В конце 1980-х Mercedes возобновила участие в авторалли, приступив к выводу на рынок спортивного автомобиля класса С, который по сути бросил вызов автомобилям BMW третьей серии. В 1989 году, спустя 37 лет после трагического инцидента, автомобили Mercedes-Benz вновь вернули себе лидерство в Ле Мансе.

Трансформация в компании проходила на удивление безболезненно. Разработчики, инженеры, продавцы стремились возродить былую спортивную славу компании. В середине 1990-х был выведен на рынок автомобиль класса Е, который вновь занял место в пантеоне производителей спортивных автомобилей премиум-класса.

ПОЩАДИТЕ ПРОЦЕСС!

В отличие от нематериальной и полузагадочной культуры компании, которую трансформировать крайне сложно, бизнес-процессы материальны и прозаичны. Поэтому и отношение к ним во время корпоративных трансформаций зачастую бывает самым безжалостным. Нередко они оказываются на корпоративной свалке, иногда о них просто забывают. Но есть такие компании, которые тщательно хранят созданные ими процессы и при случае используют их, отнюдь не изобретая велосипед.

Одно из основных направлений деятельности компании ATKearney — разработка инженерно-технических решений для клиентов. После завершения каждого проекта специалисты компании разбивают процесс разработки решения для конкретного клиента на отдельные составляющие; кодируют их и заносят в так называемую «пирамиду знаний». В компании продумана также детальная процедура их «сборки». Таким образом, когда возникает необходимость в новой разработке, специалистам не приходится начинать «с нуля» — они как бы «монтируют» инженерно-техническое решение из отдельных составляющих, хранящихся в «пирамиде знаний» компании.

Впрочем, в каждой компании, которая сталкивается с необходимостью разработки (или модернизации) той или иной процедуры, ее отдельные составляющие (подпроцессы), как правило, уже функционируют. К примеру, в компании увеличилось число рекламаций, в результате чего затраты на складирование невостребованной продукции существенно возросли. Множество рекламаций само по себе уже является серьезной проблемой. Но если бы в компании процесс рекламации был четко структурирован, затраты удалось бы сократить. Руководители приступили к его разработке, вложили средства и время, а на полпути оказалось, что аналогичный апробированный процесс вот уже несколько лет действует на дочернем предприятии компании. Проект остановили и процесс был внедрен за несколько часов. Ситуация, когда оказываются «забытыми» очень нужные для компании процессы, к сожалению, не единичная.

Поэтому путь к переменам — это вовсе не обязательно поиск и внедрение каких-то инновационных решений или стратегий. Более рациональный подход — начать с тщательной ревизии того, что зачастую находится на «чердаке» компании, и выбрать то, чем можно воспользоваться для внедрения изменений. И если даже без разрушений и потерь обойтись не удастся, все же их будет гораздо меньше.

² Пример приводится по книге Change Without Pain, Eric Abrahamson

ТЕСТ: Преодолеет ваше предприятие кризис или нет?

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:51:20 GMT

Вопрос 1: А есть ли кризис?

Не торопитесь. Термин «кризис предприятия» охватывает в современной экономической литературе очень большую область – от просто препятствий в функционировании предприятия из-за конфликтов до ликвидации предприятия.
На практике с кризисом, как правило, идентифицируют угрозу неплатежеспособности и банкротства предприятия, его деятельность в неприбыльной зоне.
Широко также распространено мнение о кризисе, как об утрате платежеспособности, конкурентоспособности, отклонении фактических результатов от плановых.
Для лучшего понимания предлагаю остановиться на одном из самых первых (так исторически сложилось) его значений. Дело в том, что термин «кризис» (греч. – crisis, значит «перелом») пришел в бизнес не так давно. Изначально это понятие применялось только в медицине в отношении болезни. Речь шла о «кризисе», когда болезнь усиливалась, переходила в другую болезнь или заканчивалась смертью.
Позже «кризисом» стали называть «еле заметный переломный пункт, при котором решением есть либо жизнь, либо смерть».

В XVII-XVIII в. понятие «кризис» стало применяться и относительно процессов, происходящих в обществе. Только с конца XIX в. это понятие рассматривается и относительно национальной экономики тоже.
Итак, у вас на предприятии действительно кризис, если:
• у вас недостаточно оборотных средств,
• возникла угроза целям и ценностям организации,
• у вас нет возможности получить полную и объективную информацию о развивающейся ситуации,
• у вас нет времени для изучения положения, обдумывания и принятия грамотного решения.

«Так у нас каждый день кризис» – самая распространенная фраза, которую мне приходилось слышать, когда речь заходила об антикризисном управлении. Или «у нас всегда нет денег». Если у вас хронически «нет денег» и все к этому уже привыкли, то это просто такой стиль руководства, а вовсе не кризис. И вам дальше этот тест можно не проходить – он не для вас.

Некоторые характерные признаки кризиса:
• кризис снижает контроль над событиями и их влиянием. Как правило, именно это наводит ужас на участников кризиса. Мы не знаем, что будет завтра. И мы не можем повлиять на события.

• в условиях кризиса информации, имеющейся у участников, как правило, недостаточно. Так уж нас учили: чтобы принять решение, надо все тщательно взвесить, подумать, хорошо бы обсудить с коллегами. В условиях кризиса – это смерти подобно. У вас НИКОГДА не будет всей необходимой информации! А та, информация, которую вы все-таки добудете, к тому моменту уже устареет. Это будет вчерашняя информация, или даже недельной давности.

• кризис вызывает дефицит времени, имеющегося у участников. Вы любите прогуляться пешком, когда можно проанализировать события сегодняшнего дня или обдумать важную завтрашнюю встречу? Так вот, попасть в кризис – это все равно, что пересесть в машину, мчащуюся со скоростью 250 км/ч. У вас нет времени подумать, поворачивать или нет. Так же и с оборотными средствами, информацией – у вас нет времени искать деньги или информацию. Они нужны вам уже.

• кризис меняет отношения между участниками. Один из самых очевидных и абсолютно непрогнозируемых факторов. К сожалению, никто не может знать, как поведут себя другие участники кризиса. Самые незаметные тихони поднимаются и подставляют свое плечо, самые надежные партнеры предают, самые нужные сотрудники уходят. А никакие стратегии, антикризисные решения, трудовые подвиги невозможны без людей. Но их не просчитать, не внести в таблицу и не построить график их мыслей и планов.

Вопрос 2: кто будет выводить предприятие из кризиса?

На самом деле, признать кризис – это уже наполовину его решить. Однако сделать это непросто. Если собственник, не видя денег, и признàет кризис, то топ-менеджеры, от которых, как правило, и зависит выведение предприятия из этого кризиса, - практически никогда. Ведь тогда их можно будет обвинить в том, что это ОНИ довели предприятие. Чем непрофессиональнее топ, чем меньше он в себе уверен, и чем меньше у него потенциала решить проблему своими силами, тем отчаяннее он стоит на своем, до последнего отрицая наличие кризиса как такового.

Есть и другой аспект. Для управления предприятием в «мирное» время от руководителя требуются определенные управленческие качества и навыки. Эти навыки приобретаются и закрепляются, как правило, на практике, на тренингах и семинарах. Они же потом на практике и закрепляются, и дают в общем-то неплохой результат. Что еще служит лишним доказательством эффективности управления. НО! В условиях кризиса требуются СОВЕРШЕННО ИНЫЕ управленческие качества и навыки. Они не приобретались и не развивались у этого руководителя за ненадобностью. Они просто невостребованы в отсутствиях кризиса. Сейчас нужно вырабатывать новые качества. Но где и когда тренироваться? И на ком? На своем предприятии в условиях кризиса? У вас нет ни денег, ни времени, ни надежных людей.

Возможно, вы пожелаете воспользоваться услугами стороннего топ-менеджера. Тогда по каким критериям его выбрать? С большой долей вероятности вы сумеете определить, сможет ли потенциальный соискатель на эту роль разрешить кризисную ситуацию. Но вы никогда не определите решит ли!

Вопрос 3: что делается для выхода предприятия из кризиса?

Вопрос несколько наивен, конечно же, делается все возможное.
Вы, прекрасно осознавая всю серьезность ситуации, не жалеете времени, денег и людей, чтобы выстоять. Вы наверняка уже посетили парочку семинаров или конференций, посвященных вопросу выхода из кризиса. И даже узнали, что, оказывается, нужно сократить расходы, оптимизировать бизнес-процессы, сократить часть персонала. Отлично! Вы даже, наверняка, услышали фамилии людей или названия предприятий, которым эти советы помогли. Ну вот вы уволили часть персонала, уменьшили зарплату оставшимся, переехали в более дешевый офис, а кризис все сильнее держит вас за горло вместо того, чтобы отпустить.

Все правильно. Вышеперечисленные меры действительно необходимы для СТАБИЛИЗАЦИИ ситуации. Однако, это совсем не антикризисное решение.

Возможно также, что вы уже обратились за помощью к консультантам. Этот вариант позволяет вам найти человека или людей, которые действительно могут найти пути выхода из кризисных ситуаций. Более того, они, как правило, в достаточной степени, обладают всеми необходимыми качествами и навыками, необходимыми вашему предприятию в данной ситуации. Все, что вам остается сделать, это спросить себя, что именно вам предлагают: антикризисные меры или стабилизационные. Если ответ вас устраивает, смелее вперед! Не теряйте времени.

Настоящее антикризисное решение – это всегда большой риск. Не каждый к этому готов. Если предложенные меры по стабилизации ситуации удовлетворяют ваши запросы, то не мучьтесь терзаниями, а твердо следуйте выбранной политике. Самое сложное в условиях кризиса – знать, чего хочешь. Это все равно, что мчаться по автостраде. Если вы вовремя перестраиваетесь в левый ряд для того, чтобы повернуть налево, то выполняете маневр уверенно и безопасно. И даже, если позже вы передумаете, то всегда сможете вернуться на свою дорогу. Если же вы никак не можете определиться куда ехать, и в самый последний момент из крайнего правого ряда поворачиваете влево, то вероятность того, что вы когда-либо еще сможете куда либо поехать практически равна нулю.

И последнее. Действительно антикризисное решение можно оценить только со временем. Ни через месяц, ни через 3 вы не увидите, чем именно являются предложенные вам пути преодоления кризиса – красивой картинкой или реальным прорывом. Поэтому серьезные кризис-менеджеры никогда не будут работать с вами на условиях краткосрочного контракта. Минимум – полгода. Средний срок – 1-3 года в зависимости от масштабов самого предприятия и проекта. Что касается вознаграждения таких специалистов, то они НИКОГДА и НИГДЕ в мире не работают только за ставку или ставку + процент по итогам месяца. Самая распространенная схема, которая себя оправдывает, это ставка + бонус по итогам работы 3-х месяцев или полугода (в мире полгода и год соответственно). В пропорциональном соотношении бонус составляет 2/3 от общего вознаграждения специалисту или компании за отработанный период. Но выплачивается он только при достижении вполне конкретных результатов.

Если вы ответили на все вопросы этого теста-размышления, то, наверняка, у вас появились новые идеи или направления для выхода из кризиса. Просите у жизни многого и жизнь многое вам даст!

Сидор Ольга
компания Anno Domini Consulting
Киевский Институт Бизнеса И Технологий
info@adcc.com.ua

Нужна ли смена руководства и как удержать лучших сотрудников?

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:30:32 GMT

На сегодняшний день в качестве одной из наиболее распространенных причин увольнения соискатели называют смену руководства. Непродуманные действия HR—директора могут оборачиваться для компании “кадровыми потерями”. Ситуация может развиваться по нескольким сценариям:

1. Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только “утечка мозгов”, но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше чем сама компания, с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой. Практически это означает, что бизнес был завязан на одном человеке и его уход спровоцировал развал всего коллектива.
2. Шеф находит новую работу и постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы персонала есть время, чтобы найти им замену.
3. Увольнение бывшего руководителя и уход его команды как акция протеста против неадекватного поведения нового шефа или его некомпетентности, стиля управления, а также несогласие с переменами, происходящими в компании, которые не устраивают большинство сотрудников.
4. Назначение нового руководителя приводит к увольнению ряда сотрудников. Это происходит тогда, когда на место прежнего руководителя приходит новый, чей стиль управления, методы ведения бизнеса, характер кардинально отличаются от прежнего шефа — отношения с ним у многих сотрудников просто не складываются. В этом случае одни сотрудники обращаются с просьбой о трудоустройстве к бывшему руководителю, а другие ищут новое место работы.
5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. Возможность видеть знакомые лица, понимание и поддержка “своих” поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. чаще всего для представителей “старой” команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все—равно уходят.

За счет заведения
Служба персонала может способствовать уменьшению риска ухода ключевых специалистов при смене руководства.

Прежде всего, необходимо выстроить структуру, в которой каждый руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на конкретного человека и работают в первую очередь с компанией. В крупных компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес— процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на бизнесе менее ощутимо. Во—вторых, менеджер по управлению персоналом должен чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе — ведь часто люди уходят вовсе не из—за плохих условий работы, а из—за отсутствия понимания и участия со стороны руководства. В третьих, важны методы профилактики: это и своевременное выявление “якорей мотивации” сотрудников, и тщательный отбор специалистов, и правильно разработанные системы мотивации, и компенсационные пакеты, и проведение мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, и такие превентивные меры как соглашение о неразглашении информации, непереманивании клиентов и бывших подчиненных, которое подписывает кандидат на вакансию при заключении трудового договора, и “выходное” интервью.

Если сотрудника все устраивает: у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а компенсационный пакет вполне конкурентоспособный, то велика вероятность, что в критической ситуации сработает эффект “старого халата”. Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто.

Корпоративный альянс
В компании — дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более 8—ми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке— компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз— это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен. объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя. стоявших у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого директора. Он создал коммерческую службу “с нуля” — участвовал в разработке бизнес—плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами. сотрудникам нравилось работать под его началом— это харизматический лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает “лихорадить” — перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники. многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и, в конечном итоге, к снижению уровня доходов сотрудников? Лишь один человек не сомневается в правильности своего решения покинуть компанию— руководитель отдела продаж. Это довольно амбициозная женщина средних лет. Начинала она свою деятельность в компании с должности регионального менеджера. именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и способствовал карьерному росту. теперь он предложил ей должность комерческого директора и более высокий оклад в новой компании.

Служба спасения — HR
В сложившейся ситуации перед HR—директором компании были поставлены две задачи:

Первая — способствовать скорейшей адаптации нового коммерческого директора и завоеванию им доверия в коллективе;
Вторая — провести работу по удержанию ключевых специалистов компании и помочь им наладить взаимоотношения с новым руководителем.
Прежде всего, HR—директор составил и утвердил у руководства целый комплекс необходимых действий. Были запланированы:

- Мероприятия по адаптации нового коммерческого директора;
- Мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников;
- Мероприятия по профессиональному развитию сотрудников;
- Корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
- Программа адаптации

В день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети— интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осущественных под его руководством. В итоге ни у кого не возникло сомнения в профессиональной компетентности нового коммерческого директора. его начали активно вводить в курс дела: были подготовлены отчеты, все необходимые документы, представлены планы развития по всем ключевым подразделениям. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Выявляем мотивацию

Службой персонала были разработаны два вида анкет:
- Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;
- Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.
- Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей. Всего около 25% сотрудников были готовы рассматривать вакансии компаний— конкурентов. Около 75% сотрудников высказали пожелания о повышении квалификации, 20% сотрудников были заинтересованы в карьерном росте, 10% хотели расширить свой профессиональный опыт или работать на более интересных проектах и около 15% сотрудников были заинтересованы только в повышении уровня заработной платы.

Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. Людям рассказывали о перспективах развития компании, новых проектах, возможностях профессионального и карьерного роста, новых интересных задачах, стоящих перед компанией, необходимости проводимых изменений. Это делалось, с одной стороны, ради достижения большего взаимопонимания, а с другой — ради вовлечения сотрудников в деятельность компании. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Профессиональное развитие сотрудников
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров. некоторые из специалистов получили возможность расширить свои профессиональные знания и опыт, другие — попробовать себя в качестве менеджеров новых проектов. Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента: если раньше менеджеры по продажам получали фиксированный оклад и премию, зависящую от суммарного выполнения плана отделом, то теперь каждый из них, помимо оклада начал получать определенный процент, зависящий от личных продаж. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результат личных продаж. Ведущий менеджер отдела была назначена на должность руководитель отдела продаж и ее личный доход теперь состоял из должностного оклада, процента от личных продаж и бонуса за выполнение плана всем подразделением. Ей были переданы в работу ключевые клиенты. Если раньше она была неформальным лидером, то теперь получила статус руководителя отдела и реальные рычаги власти. Повышение личной заинтересованности менеджеров отдела продаж привело к усилению мотивации в достижении результата, а положительное влияние и личный пример нового руководителя — к стабилизации ситуации в отделе.

Корпоративный дух
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю Дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

Большинство сотрудников, делая выбор между компанией, имеющей прочное положение на рынке, налаженные деловые связи, технологии и бизнес — процессы и бывшим коммерческим директором, за которым стояли только личностный потенциал и амбиции, остались на старом месте работы. И они не пожалели об этом: вскоре стало известно, что дела у новой компании идут недостаточно хорошо. У партнеров не хватило оборотных средств, чтобы наладить контрактные поставки и провести рекламную акцию. Бывшему руководителю отдела продаж, а теперь — коммерческому директору новой структуры пришлось заниматься буквально всем: от поиска клиентов и закупок небольших партий товара “под заказ” до торговли непрофильными товарами. Через некоторое время компания прекратила свое существование: один из партнеров ушел в другую коммерческую структуру на руководящую должность, а второй — договорился о слиянии с более крупной фирмой, где занял должность коммерческого директора. Бывшему руководителю отдела продаж ни в той, .ни в другой компании подходящей должности не нашлось и ей снова пришлось искать работу. Опыт работы в качестве коммерческого директора у нее был совсем небольшой, поэтому получить аналогичную вакансию в более стабильной компании ей не удалось. И после нескольких месяцев поиска она вынуждена была согласиться на должность регионального менеджера.

Согласно статистике, большинство сотрудников, последовавших за своим руководителем, начинающим новый бизнес “с нуля” ничего не выигрывают: он может оказаться не в состоянии выполнить свои обещания по независящим от него причинам, а проект может не осуществиться.

Итоги
Таким образом, в результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала, компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке. Сотрудники, которые остались в компании, не только не потеряли работу, но и получили реальную возможность повысить свою квалификацию и уровень доходов, а корпоративная культура компании упрочилаь и получила дальнейшее развитие.

Автор: Алекс Монахов
Источник: Журнал “Кадровый менеджмент”

Не доверяйте Эйчарам управление вашими талантливыми сотрудниками

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:27:50 GMT

Три четверти компаний полностью поручают процесс управления самыми талантливыми сотрудниками своим HR-менеджерам. При этом, если компании надеятся преодолеть вызовы, которые ставит перед ними старение персонала и вхождение в корпоративную среду новых молодых и амбициозных работников - им необходимо как можно быстрее изменить свой подход к этой проблеме. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Deloitte выявило, что стратегии корпоративного управления талантами, особенно когда ответственен за их реализацию HR-менеджер, являются настолько негибкими и ограниченными, что по сути не способны принести компании никакой пользы. Старение работников, которое усиливается сменой ожиданий сотрудников, приводит до 13-процентного сокращения численности талантливых работников на протяжении последних 40 лет, утверждают эксперты Deloitte. А это означает, что стратегии управления талантами должны быть чем то большим, чем просто практикой найма и удержания работников. Опрос, в котором приняли участие 58 известных мировых работодателей, показал, что их стратегии управления талантами фокусируются в первую очередь на работников с высоким потенциалом, а особенно на тех, кто занимает высшие управленческие должности. При этом во главе менеджмента и внедрения программ управления талантами в таких компаниях лишь в половине случаев находился HR. И что интересно,в тех компаниях, где практика управления талантами не находилась в руках HR-менеджеров, процессы были более действенными и успешными, сообщает Deloitte.

Консалтинговая компания убеждена, что наиболее широкий подход, который идентифицирует критические сегменты бизнеса и их основные потребности, а не только сосредотачивается на развитии будущих лидеров, имеет сегодня наибольшие перспективы.

Четверть организаций также выявили, что доступ к лидерам компании может быть ключевым элементом удержания талантливых работников.

Восемь из 10-ти организаций, которые приняли участие в опрсе, все еще придерживаются устарелых подходов к вознаграждению своих работников в соответствие с годовыми показателями успешности компании.

Вливание к работникам значительной части молодых представителей так называемого поколения “Y” приводит к необходимости создания максимально кастомизированных стратегий управления талантами. Воспитанные в эру новейших технологий и бума социальных сетей, молодые таланты не приспособлены к консервативным подходам в менеджменте и управлении персоналом.

Новые модели управления талантами особенно необходимы для тех разновидностей бизнеса, которые базируются в первую очередь на аутсорсинговой модели, такие как: HR, финансы и IT.

Энн-Мари Моли (Anne-Marie Malley), партнер практики управления человеческими ресурсами в Deloitte и соавтор исследования, говорит: “Кроме экономического спада и крупных сокращений, которые произошли в последнее время, 2008 год обещает стать годом, когда количество вакансий будет большим, чем количество работников, котовых их занять. Спрос на хороших специалиство намного превысит предложение. И только внедрение качественно стратегии управления талантами может помочь компании справиться с этими вызовами”.

На основе информации management-issues.
Источник: management.com.ua

Служебный этикет в международных компаниях

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:22:58 GMT

Если Вы такой же, как большинство людей, то, скорее всего, на работе бываете больше, чем дома (если не считать сон). Как и большинство работающих, вы, вероятно, обращаетесь с коллегами по работе значительно лучше, чем с членами своей семьи. Но даже если это так, вам все равно следует проанализировать свое отношение к сослуживцам, начальникам и другим сотрудникам вашего офиса. В конце концов, эти люди часто так же важны для вашего успеха, как заказчики и клиенты со стороны. Считается, что рабочая обстановка должна быть gender-neutral, или равностной в отношении полов, и здесь нет места мужской галантности. Так, например, некорректно будет, если сотрудник мужского пола поспешит открыть дверь сотруднице или подвинуть для неё стул. Сотрудница же не должна ожидать такого поведения от мужчин. Мужчина может помочь только в случае, если даме, по какой-то причине, понадобилась помощь в открывании двери и пододвигании стула. Находясь в лифте, мужчины также не должны ожидать, пока дамы первые покинут лифт. Выходить первыми должны те, кто ближе стоит к дверям. Если дама сидит за столом, а другой сотрудник подходит к ней, чтобы пожать руку, а женщина продолжает сидеть (полагая, что женщина не должна вставать) – это ошибка! Кто бы ни вошёл в ваш офис с официальным визитом, мужчина или женщина, вам следует встать из-за стола, подойти к вошедшему и предложить руку для пожатия. Затем предложи вошедшему присесть. Если это первый визит человека, то лучше подсесть ближе к нему, чем вести беседу «через стол». Существуют также правила этикета касательно телефонных переговоров. Довольно распространенная ошибка: вы ожидаете, что человек, позвонивший вам, сам и закончит разговор. На самом деле, как только тема телефонного звонка исчерпана, любая сторона может завершить диалог. Если вам позвонили, но звонок неожиданно оборвался, не спешите перезванивать позвонившему! По правилу перезванивать должен тот, кто звонил вам изначально.

Невежливо обмениваться визитками во время обеда.
Такое возможно только на бизнес-ланче, когда одновременно с принятием пищи обсуждаются рабочие вопросы, рассматриваются документы, ведутся записи и т.п. В других же случаях дождитесь окончания процесса принятия пищи, прежде чем обменяться визитными карточками.

Даже если отношения между вами и начальником позволяют называть его просто Саша, Андрей или Патрик, в присутствии других людей стоит использовать имя и отчество, а в иностранных компаниях, где основным языком является английский язык в резюме, служебное звание.

Как правило, в серьёзных компаниях существует дресс-код, следуя которому мужчины обязаны являться на работу в костюме, рубашке, галстуке. Дресс-код для женщин: телесные колготки, юбка чуть выше/ниже колена или брюки, блузка, пиджак по желанию. Обычно один день в неделю можно прийти, одевшись в стиле casual (свободный стиль одежды, неофициальный). Однако это вовсе не означает, что вы можете явиться на работу в стиле хиппи, в мини-юбке, открытом топе, обнажающем проколотый пупок, или в одежде, более подходящей для пляжа! Дни в стиле casual существуют, чтобы сотрудники почувствовали себя немного свободнее и раскованнее. В эти дни вы можете позволить себе прийти на работу в джинсах и свитере. Но если так совпало, что в casual-день у тебя должна состояться важная встреча, стоит одеться так, как в другие дни, т.е. соблюдая официальный дресс-код.

Помните, что несоблюдение бизнес-этикета может караться увольнением, а успешное овладение служебным этикетом поможет тебе утвердиться в качестве профессионального и уважаемого сотрудника.

Автор: Анна Шустрова

Источник: www.myjane.ru

Когда начальник тобой недоволен

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:16:28 GMT

В ситуации, когда шеф тобой недоволен, оказывался каждый. Но удачно выйти из нее удавалось далеко не всем. Эксперты “Труда” дают советы, которые помогут вернуть отношения с начальником в нормальное русло. Причин резкого охлаждения начальника по отношению к вам может быть несколько: ваши ошибки в работе, ваше неправильное поведение в какой-то ситуации, наговор со стороны коллег-недоброжелателей. Проанализируйте свои действия в последнее время. Постарайтесь понять, что вызвало недовольство руководителя. Вспомните, успевали ли вы вовремя выполнять задания. Восстановите в памяти разговоры с коллегами - не было ли в них каких-то скользких тем, которые могут задеть шефа. Выяснив, что является камнем преткновения, начинайте действовать.

1. Сделайте работу над ошибками

Если причиной ухудшения отношений с руководителем стала конкретная ошибка, нужно разобраться, как устранить ее последствия. Для этого разложите на составные части свой промах. Найдите причину плохого выполнения задания, оцените последствия этого для шефа, компании и вас лично, прикиньте, как можно исправить положение. Обсудите ситуацию с более опытными коллегами, попросите у них совета. Найдя несколько вариантов решения, поговорите с шефом. Объясните, что вы поняли, в чем именно ошиблись и почему. Предъявите результаты работы над ошибками, поделитесь вариантами исправления ситуации. Обязательно спросите, что он думает по этому поводу, что может посоветовать.

2. Измените свое поведение

Если отношения испортились не из-за конкретной ошибки, а из-за вашей манеры поведения в коллективе, измените свой стиль общения. Не делитесь с сослуживцами своими переживаниями - этим вы можете усугубить свое положение и еще раз подвести шефа. Встретив начальника в коридоре, не смотрите на него с выражением преданности в глазах - лучше дайте понять, что знаете причину остракизма и хотите изменить ситуацию к лучшему. Если считаете, что начальник относится к вам предвзято только из-за внешнего вида и характера, попробуйте поговорить с ним на эту тему. Разговор нужно провести в шутливой форме. Помогите ему понять, что он относится к вам строже, чем нужно.

3. Принесите извинения

Не стоить начинать беседу с шефом со слов: “А что я такого сделал?” Оперируйте конкретикой: “Я знаю, что в последнее время плохо справился вот с тем-то и не сделал того-то. Хочу загладить свою вину”. Затем предложите варианты решения проблемы. В середине разговора обязательно скажите о том, что вы хотите узнать мнение начальника о ваших предложениях и работе в целом, чтобы не совершить новой ошибки. А совет вы просите, поскольку дорожите мнением руководителя и считаете его настоящим профи. Ни в коем случае не скатывайтесь в разговоре на банальную лесть: если шеф - адекватный человек, такое поведение вам только навредит.

4. Увеличьте нагрузку

Посмотрите, какие дополнительные обязательства можете взять на себя. Трезво оцените свои силы, выберите ту работу, которую выполните лучше всех остальных, и предложите свои услуги. Если в компании есть функции, выполнять которые все боятся - например, подготовка какого-либо мероприятия или налаживание отношений с трудными клиентами, - разработайте стратегию и беритесь за дело.

5. Попросите о наказании

Чтобы лишний раз показать начальнику, что вы корите себя за проступок больше, чем он сам, предложите для себя наказание. Например: “Я буду работать по выходным до тех пор, пока не исправлю ситуацию”. Когда будете говорить об этом, взвесьте, какая кара будет разовой, а какая - долгосрочной. Понимаете, что шеф склоняется к наказанию из разряда “до конца своих дней” - объясните, что оно несравнимо с допущенной ошибкой. Предложите пусть более жесткую, но четко ограниченную по времени меру наказания.

Основываясь на опыте работы с шефом, определите, какого он типа - вспыльчивый, но отходчивый или, наоборот, злопамятный. Первый тип характера кажется более страшным, поскольку вы рискуете услышать гневную тираду о себе и своих качествах. С другой стороны, 15 минут позора - и карьерные перспективы вновь открыты для вас. Отработаете наказание, и история будет забыта. Второй тип опаснее. Шеф может промолчать, но припоминать вам грехи бесконечно долго, растягивая, таким образом, кару. Если ваш босс такой, сразу же поговорите с ним о проблеме и сами предложите для себя наказание. Вполне возможно, что этого хватит и вас оставят в покое.

Источник: Liga

Кризис-менеджер: дорого и больно

hr-psiholog — Wed, 17 Dec 2008 14:11:19 GMT

На фоне общего падения спроса на персонал можно выделить одну категорию специалистов, востребованность которых растет не по дням, а по часам. Это кризис-менеджеры. Но действительно ли они являются панацеей от всех болезней компании при сегодняшнем глобальном кризисе?

Мировой финансовый кризис поставил многие украинские компании на грань выживания. Собственники, поняв, что их бизнес оказался под угрозой банкротства, бросились искать помощи у кризис-менеджеров — профессионалов, которым по службе положено выводить компанию из самых сложных ситуаций. Но специалисты предупреждают — не стоит путать проблемы в отдельно взятой компании с проблемами экономики в целом, ведь решать их должны отнюдь не дорогостоящие заезжие гуру.

* Сегодня, когда кризис в украинских компаниях начался не из-за управленческих ошибок, а по глобальным причинам, нужны кризис-менеджеры особого рода. Которые не борются с кризисом, а могут помочь его пережить. Они могут сплотить компанию, заставить сотрудников загореться общей идеей в трудный момент и работать, работать. Такие специалисты должны чувствовать слабые места, уметь повысить производительность и понимать, как бороться с неэффективными процессами. Такие люди рутинные, в самом положительном смысле этого слова. Они нацелены на максимально эффективную результативность. Но в данном случае эффективно — это не быстро, а значит — целесообразно, надежно, практично, предсказуемо, системно, уверенно.

* К сожалению, впавшие в панику собственники мало задумываются над тем, какой именно кризис-менеджер им необходим, и, затеяв «охоту на ведьм», частенько меняют вполне эффективного топа на обещающего чудеса «левого» управленца. Но проблема даже не в этом. А в том, что в Украине «настоящих» кризис-менеджеров можно пересчитать по пальцам. Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ» компании Executive Search, говорит, что знает не более трех десятков таких специалистов. Согласитесь, что в масштабах Украины это капля в море. Поэтому у компаний, бросающихся за помощью к таким спасителям, есть шанс нарваться на дорогостоящего непрофессионала. Что же отличает кризис-менеджера от того, кто только так себя называет?

* Если речь идет о настоящем специалисте, то он понимает: если, например, обрезать бюджет на развитие персонала, то через год это обернется дефицитом корпоративных знаний, ухудшением выполнения функций в ключевых точках бизнес-процессов. И он должен просчитать, что компенсация этого дефекта будет требовать определенных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Если же приглашенный управленец начинает действовать по принципу “до основанья, а затем…”, то, скорее всего, компании предстоит платить большую зарплату человеку, который может загнать ее в еще более сложную ситуацию.

* Хороший кризис-менеджер не должен обещать сделать чудо. У него всегда хватает мужества сказать клиенту о том, где его ожидания не соответствуют возможностям его компании. Другое дело, что большинство собственников не хотят слышать горькой правды и в итоге обесценивают экспертное мнение специалиста. А потом идут к непрофессионалам, которые дают любые обещания, занимаются имитацией решения, тратя время и ресурсы на латание дыр. Когда же собственник разочаровывается в сладкоголосых чудотворцах, многим уже будет дорога не в реанимацию, а в морг.

* Конечно, такие «спасатели» стоят компании немалых денег. Выделяют несколько подходов к формированию его гонорара. Это может быть фиксированная ежемесячная ставка, доля в уставном фонде или — самая распространенная система оплаты — оклада и процент от будущей прибыли компании, который «привязан» к этапам проекта или к итоговому результату работы. Бонус по результатам работы может составлять 50–100% оклада. Суммы заработных плат кризис-менеджера зависят от размера компании и масштаба поставленных задач. Но если брать средние по рынку цифры, то ежегодный доход составляет $100 тыс.

По материалам статьи Екатерины Венжик, www.delovoy.com.ua

26 Советов для успешного прохождения собеседования при устройстве на работу

hr-psiholog — Tue, 16 Dec 2008 15:04:46 GMT

В последнее время в большинстве организаций собеседование при устройстве на работу становится все более и более сложным: один интервьюер или комиссия, множественные интервью, демонстрация навыков/способностей, враждебное интервью, изучение личного дела, психологические тесты, ролевые игры, задания на сообразительность и так называемые "испытание улицей". Так как невозможно предугадать все, с чем вы можете столкнуться, наши советы помогут вам успешно пройти собеседование.
1. Приготовьтесь ко всему мыслимому и немыслимому
Почему к немыслимому? Ответ прост: спланируйте вашу стратегию, подготовив ответы на возможные вопросы, и тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь. Проведите ролевую игру и повторяйте свои ответы до тех пор, пока они не будут звучать естественно и спонтанно слетать с языка, что возможно только после многократных повторений.

2. Особенно четко формулируйте то, что вы знаете и чего хотите добиться
Большинство собеседований основаны на изучении резюме, поэтому укажите в нем ваши цели, соответствующий опыт, образование и т.п., крепко их запомните и прочувствуйте. Что же касается ваших целей в работе, ясно сформулируйте чего вы хотите и не хотите. На рынке труда мало места для кандидатов, готовых делать что угодно и в результате они ничего не получат.

3. Убедитесь, что ваши возможности совпадают с вашими целями
К примеру, если в университете вы написали курсовую работу, чтобы иметь право занять определенную должность, если у вас есть водительские права, если вы достигли особых трудовых успехов или получили определенный сертификат, обязательно упомяните об этом в вашем рассказе или включите в свой файл. Например: "Когда я писал курсовую работу на тему государственного управления, я узнал следующее…"

4. Четко опишите свои сильные стороны
Вам без сомнения будут задавать вопросы, касающиеся ваших сильных и слабых сторон. Вам нужно знать свои сильные стороны и особо выделить те из них, которые непосредственно могут относиться к вашей будущей должности. Например, если вы претендуете на должность продавца, вы можете описать одну из ваших сильных сторон (если это правда) следующим образом: "Я изучал типы личностей и научился быстро определять потенциальных покупателей, находя к каждому из них индивидуальный подход". В этом случае будьте готовы подтвердить это утверждение, если интервьюер внезапно спросит: "А к какой категории вы отнесли бы меня?"

5. Подайте вашу слабость как сильную сторону
Это непросто, поэтому задумайтесь, почему задан вопрос. Возможно, интервьюер хочет узнать немного о вас лично, например, не высокомерны ли вы ("Не думаю, что у меня есть какие-нибудь слабости"), или знаете ли вы себя ("Ну, я об этом никогда не задумывался"), и, наконец, каким образом вы преодолеваете свои слабости. Есть два способа ответить на этот вопрос и произвести положительное впечатление на интервьюера: (а) Объясните, что пытаясь преодолеть слабость, вы чему-нибудь научились. Если, например, в вашей карьере был период, который не соответствует новой должности (например, когда у вас произошел перерыв в бухгалтерской карьере, вы занимались продажей автомобилей… И такое случается!); вы можете сказать интервьюеру: "Эта слабость, на преодоление которой мне потребовалось время, заключалась в том, что я не был уверен, хочу ли сделать карьеру бухгалтера. В итоге я понял, что в действительности я не хочу продавать товары и гораздо больший интерес для меня представляет возможность решать проблемы клиентов". (b) Выберите слабую сторону, которая в действительности является сильной. К примеру, если вы проходите интервью в организации, в которой, как вам известно, предъявляют высокие требования к работе и где нет снисхождения к середнячкам, вы можете сказать: "Одна из моих слабых сторон в том, что я раздражителен по отношению к тем, кто не готов выложиться на 110%". В этом случае ваша "слабость" может помочь вам получить работу.

6. Вы должны четко знать, где вы хотите работать.
Стандартный вопрос, имеющий множество вариаций, гласит: "Где вы хотите работать через пять лет, начиная с сегодняшнего дня?" и заметьте, только с сегодняшнего. Ответы могут быть разные. Если вы не планируете унаследовать компанию своего отца или матери Ваш ответ, возможно, будет более расплывчатым, чем десять лет назад. Почему? Потому что экономика изменяется настолько быстро, что делать какие-то прогнозы относительно отдаленного будущего чрезвычайно трудно. Таким образом, вместо ответа: "Я планирую занять должность старшего руководителя в этой компании," Вы могли бы сказать: "Я планирую получить квалификацию для каждой ступени иерархии в данной отрасли." Ваш точный ответ будет зависеть от того, как Вы ищете работу, но главный принцип заключается в том, что Вы должны быть конкретным и гибким одновременно, а это предполагает, что Вы осознаете все сложности бизнеса, в котором предполагаете работать.

7. Если вы были уволены, скажите об этом прямо.
Многих людей увольняют и делают им замечания не по их собственной вине. Сегодня увольнение не является клеймом, если только оно не было по очень веской причине. Отвечайте прямо, но без "обвинения" в голосе. Выражение вашей обиды из-за того, что вам позволили уйти, говорит интервьюеру, что вы не можете принять реалии современной свободной инициативы и, что сокращение производства и числа занятых часто является приемлемым и необходимым.
8. У вас должны быть ваши личные стандарты
Этот вопрос относится к другой теме и он не имеет отношения к конкретному интервью. Однако, множество организаций ищут людей, имеющих стандарты, касающиеся их личной или профессиональной жизни, людей, которые могут ясно и сжато их сформулировать и следовать им. И чем короче, тем лучше. "Я делегирую свои слабости", "Я не беру проекты, если не ручаюсь за них на 100%", "Я стремлюсь к обучению и профессиональному росту на протяжении всей жизни".

9. Задавайте вопросы интервьюеру
Компетентный интервьюер будет уважать ваши попытки оценить организацию и должность, чтобы определить действительно ли это отвечает вашим требованиям. От вас зависит заранее определиться чего вы хотите в идеале и чем готовы заниматься для начала. Например, вы хотели бы начальную зарплату в 75.000$, но согласитесь и на меньшую, если видите перспективу роста.

10. Не позволяйте вопросу о зарплате изводить себя
Даже сегодня вы еще можете услышать старое высказывание: "Наша политика - не платить зарплату новому служащему больше чем Х% от его нынешней зарплаты". Реальная и единственная проблема - готов ли ваш потенциальный работодатель платит то, чего вы достойны. А чего вы достойны зависит от самой работы, умения и готовности ее исполнять. В большинстве организаций существуют ясные параметры конкретной работы и уровня заработка в зависимости от состояния рынка и опыта претендента. В большинстве случаев, если вы не очень профессиональны, вы будете ограничены этими рамками. Но в пределах этих рамок, стоимость вашего труда - вопрос взаимного согласования, основанный на вашей осведомленности о том, чего вы стоите и на вашей способности убедить в этом интервьюера. Итак: узнайте уровень компенсации за работу, которую вы ищете, определите реалистичную стоимость вашего труда и будьте готовы отстоять свою позицию.

Несколько дополнительных советов

11. Встаньте, когда человек, который будет проводить с вами собеседование, здоровается с вами. Стойте до тех пор, пока вам не предложат присесть.

12. Крепко пожмите руку интервьюера и стойте прямо напротив него - это скажет о вашей уверенности.

13. Будьте вежливы с секретарем в приемной, так как интервьюер обычно интересуется его мнением.

14. Мужчины… не отрывайте ноги от пола в течение всего собеседования, колени - на уровне талии, а руки положите на подлокотники кресла. Оденьте костюм консервативного цвета (темно-синий, коричневый, темно-серый, темно-зеленый, или черный) с белой рубашкой, черными либо просто темными туфлями, и носками в тон вашему костюму.

15. Женщины, скрестите лодыжки или ноги, но ту ногу, которая внизу держите прямо, а второй не качайте и не двигайте, локти держите на подлокотниках кресла. Выберите чулки нейтрального цвета без экстравагантных узоров, туфли должны быть под цвет вашего костюма или чуть темнее. Лучший выбор - туфли на среднем каблуке. Не надевайте босоножки или туфли с открытым носком. Убедитесь, что ваш макияж подходит для должности, на которую вы претендуете, а также постарайтесь, чтобы он был естественным.

16. Не стесняйтесь жестикулировать - это прибавит вам уверенности. Не забывайте улыбаться!

17. Смотрите прямо в глаза интервьюеру. Это очень важно, т.к. придает вам больше искренности.

18. Никогда не говорите ничего неприятного о себе и о ваших нынешних, либо бывших начальниках. Если вас попросят рассказать что-нибудь плохое, выберите эпизод из прошлого и, не задерживаясь на нем, сразу переходите к тому, чего хорошего вы ждете от новой работы.

19. Возьмите с собой папку из мягкой кожи - никаких больших портфелей или сумочек.

20. Не перестарайтесь с парфюмом: вы ведь не хотите уморить интервьюера слишком резким запахом!

21. Будьте внимательны ко всем деталям - чищеная обувь, прическа, аксессуары, аккуратный маникюр.

22. Если вы летите к месту собеседования на самолете - очень важно быть на месте за день до собеседования, чтобы хорошо отдохнуть ночью и прийти в форму.

23. Не демонстрируйте никаких символов религиозной или политической принадлежности.

24. Расходы на поиск работы, которые не облагаются налогом, включают: стоимость проезда, проживания, 50% расходов на питание, телефонные переговоры, печать и отправка резюме, оплата услуг агентств по трудоустройству, оплата услуг консультантов и преподавателей.

25. Узнайте о компании и интервьюере как можно больше.

26. Отправьте благодарность по факсу, либо электронной почте сразу после собеседования, в тот же день.
Источник: jobsme.ru

Испытательный срок, что Это ?? и как его пройти.

hr-psiholog — Tue, 16 Dec 2008 15:00:42 GMT

Вы прошли многочисленные собеседования и кадровик назначил дату, когда Вам необходимо прийти со всеми документами для оформления на работу. Перед Вами сразу же встаёт ряд серьёзных вопросов, главным из которых является вопрос о том, как пройти испытательный срок и продолжить работу на этой должности.Успех при прохождении испытательного срока заключается не только в добросовестности Вашей работы, но и в том, насколько грамотно Вы сможете войти в коллектив. Также важно, найдёте ли Вы общий язык со своим непосредственным руководителем, так как именно от него зависит, останетесь ли Вы на этом рабочем месте или нет. Но подобно театру, который начинается с вешалки, так и Ваша работа начинается с оформления необходимых документов. Один из документов, который Вам будет предложено заполнить, будет называться: “Заявление о приёме на работу”, Именно с этого документа начинается Ваше фактическое вступление в должность, на которую Вы претендовали. Среди всего прочего, в этом документе, как правило, указывается длительность испытательного срока, который Вам предстоит пройти. Следует заметить, что некоторые работодатели сознательно умалчивают о существовании испытательного срока, равно как и при вопросе о нём, пытаются перевести разговор совершенно в другое русло. Вы вправе выбирать, следует ли Вам вообще устраиваться на такую работу, если на свои вопросы Вы не получили удовлетворяющего Вас ответа

К сожалению, в наше время, работодатель может уведомить Вас об испытательном сроке только устно, поэтому обязательно поинтересуйтесь, есть ли у Вас испытательный срок и какова его продолжительность. Не забывайте также, что испытательный срок может закончиться и досрочно. Причём не только в случае, если Вы устраиваете работодателя, но и в случае, если Вы его не устраиваете.

В классическом заявлении о приёме на работу, указывается также конкретный оклад или сумма Вашего заработка, на условиях которого Вы принимаетесь на работу. Это можно встретить в государственных организациях или на крупных промышленных предприятиях, хотя даже там, Вам скажут сумму вашего будущего заработка лишь устно. Как же ориентироваться в ситуации, когда на заявлении не указывается конкретная сумма заработка? Ответ прост - доверяйте собственной интуиции, так как если Вы будете настаивать на своём, то более чем в 50% случаев - Вам укажут на дверь. Ситуация на рынке труда такова, что желающих работать и не спрашивать лишнее всегда будет предостаточно. Если организация после знакомства с ней и её сотрудниками вызывает у Вас доверие, то смело приступайте к работе, а особенности Вашего оформления, узнайте как-нибудь у кадровика лично.

Сумма заработка на испытательный срок отличается от суммы обычного сотрудника от 20 до 50 процентов, естественно в меньшую сторону. Вам также следует узнать, распространяются ли на Вас какие-либо дополнительные льготы, действующие в организации, например, оплата транспортных расходов, больничного листа и т. д. В то время как свои обязанности Вы будете выполнять как обычный сотрудник.

В любом случае, запомните, что основным документом, подтверждающим Ваше начало работы является - заявление о приёме на работу, а при его отсутствии или неподписании - фактический допуск Вас к работе.

Рассмотрим теперь те действия, которые Вам необходимо произвести для того, чтобы выдержать испытательный срок и остаться на этом месте работы и дальше. Начнём с подготовки к первому дню работы. Главное, благоприятный внутренний настрой на работу. Ведь Вам повезло - Вы нашли работу! Это значит, что сделан ещё один шаг к развитию Вашей карьеры, поэтому не смотрите на новую работу лишь как на суровую обязанность, которая даёт Вам лишь материальное удовлетворение. Смотрите на работу, как на возможность научиться чему-то новому, и тогда Вы почувствуете истинное удовольствие от выбранной работы.

Стиль Вашей одежды не должен быть броским и экстравагантным в силу того, что не всем Вашим будущим коллегам по работе это может понравиться. К тому же, зачем Вам иметь недобрые или “косые” взгляды в первый день Вашей работы (кстати то же самое можно сказать и о выборе парфюмерии). В первый рабочий день, рекомендую Вам прийти на работу пораньше, минут за 10-15 до начала работы. Это позволит Вам спокойно оценить рабочую обстановку, приготовить рабочее место, если Вам оно уже выделено. В любой работе мы соприкасаемся, в силу производственной необходимости, со значительным количеством людей и от того, каким образом Вы наладите с ними отношения, зависит практически на 50% то, пройдёте ли Вы испытательный срок или нет.

После прихода сотрудников, работающих с Вами в одном помещении или просто при общении с людьми, соприкасающимися с Вами по работе, обязательно поздоровайтесь с ними и представьтесь, причём при необходимости назовите свою должность. Будьте готовы к тому, что совершенно необязательно люди также будут Вам представиться. Вашей основной задачей при этом представлении, должно быть в конечном итоге налаживание нормальных деловых отношений с Вашими будущими коллегами по работе. Не нужно стараться понравиться, это может быть понято как навязчивость. Лучше изучить принятые отношения в коллективе и стараться им следовать в рамках общепринятого этикета.

В процессе вхождения в должность у Вас обязательно будут возникать вопросы по поводу содержания Вашей работы, так как на собеседовании Вам лишь кратко могли её описать. Поэтому постарайтесь при общении с Вашим непосредственным начальником, а узнать его ФИО Вам нужно ещё в отделе кадров, ненавязчиво расспросить его о Ваших должностных обязанностях. Попросите должностную инструкцию или любое другое описание Вашей деятельности, а также документы, которые Вам могут в этом помочь. Это могут быть различные внутренние инструкции предприятия, законодательные и нормативные документы. Например, для работников торговли это могут быть различные инструкции по ведению торговых и кассовых операций; для руководителей - отчёты о работе вверенного подразделения и т. д. Используйте время общения с Вашим непосредственным руководителем максимально эффективно в силу того, что он сможет не уделить Вам много времени. Попробуйте, если это возможно на Вашей должности, составить план Вашей работы на время испытательного срока или хотя бы на месяц, где укажите то, что Вы должны сделать за это время, а также чему научиться, и потом согласуйте его с Вашим непосредственным руководителем. Тем самым, Вы сформулируете себе текущие задачи, которые помогут Вам не только не растеряться на новой должности, но эффективно использовать рабочее время. Попросите также Вашего начальника представить Вам того, кто мог бы Вам помочь в текущих вопросах по Вашей работе и это значительно снизит количество Ваших вопросов к нему.

В организации, в которую Вы пришли работать, наверняка уже сложились некоторые внутренние отношения, поэтому остерегайтесь сразу привносить в эту организацию какие-то новшества или изменения, тем более сразу (конечно если Вы не устроились на должность аналитика) от Вас и не будут этого требовать. Целесообразнее представить себя в роли “ученика”, наблюдая за коллегами по работе и вбирая в себя “дух” этой организации и существующую систему взаимоотношений, причём как профессиональных, так и личных. Не старайтесь наладить отношения в коллективе путём создания имиджа образованного и знающего, остальных это может настроить против Вас. В то же время не отказывайте просьбам о какой-либо помощи, тем более если это в Ваших силах. Единственно, не забывайте, что Ваша помощь другим не должна мешать Вашим основным обязанностям. В случае, когда Вы чувствуете, что уже на 2-ю неделю Вашей работы, Ваши основные обязанности дополнились ещё каким-то “дополнительным грузом” , с которым Вы не успеваете справиться, обратитесь к Вашему руководителю с вопросом о том являются ли эти обязанности Вашими или нет. При всём этом, остерегайтесь, чтобы Ваше “ученичество” не стало нормой. Поэтому уже к половине назначенного Вам испытательного срока, старайтесь задавать меньше вопросов, а больше работать самостоятельно.

При общении с руководителем, не старайтесь сразу произвести на него впечатление. Оставайтесь самим собой, со своими слабыми и сильными сторонами. Ведь главное, что требуется от Вас - это качественное исполнение своих должностных обязанностей. Произвести впечатление на руководителя Вы можете своей исполнительностью и пунктуальностью при выполнении поставленных задач. Не в коем случае не опаздывайте, так как на любом предприятии дисциплине оказывается серьёзное внимание, но даже если этого нет приходите на работу за 5-10 минут до начала работы.

Не пренебрегайте также и следующими советами, исполнение которых позволит Вам достойно пройти испытательный срок и влиться в имеющийся на предприятии коллектив.

В одежде, будьте всегда опрятны и не позволяйте себе приходить на работу в том, в чём Вы ходите дома.
Вырабатывайте свой стиль поведения в организации, и не старайтесь кого-то копировать.
Со всеми сотрудниками, независимо от занимаемой ими должности, будьте вежливы и внимательны, не забывайте здороваться и прощаться.
В общении на работе, научитесь слушать своего собеседника, высказывая при этом искреннюю заинтересованность в разговоре.
В коллективе, будьте доброжелательны и приветливы, не допускайте со своей стороны “жалоб на судьбу” и т. д.
Не высказывайтесь категорично о других людях, а лучше вообще избегайте их оценки, кроме тех случаев, когда у Вас спрашивают Ваше мнение.
Не сплетничайте на работе.
В отношениях с руководством - не высказывайте своё подобострастие и не заискивайте - в конечном итоге Вас будут оценивать в первую очередь по результатам Вашей работы.
Если Вы чего-то не знаете или не поняли, лучше признайтесь в этом, а не пытайтесь кого-то ввести в заблуждение.
Относитесь серьёзно к критическим замечаниям в свой адрес.
Не обсуждайте распоряжения, а выполняйте их.
В незнакомой ситуации, действуйте по принципу самоконтроля, не забывая при этом тщательно анализировать ситуацию.
Все перечисленные советы не являются жёсткими правилами поведения в течении испытательного срока, так как всякий коллектив и всякие взаимоотношения в нём индивидуальны и не могут поддаваться какому-то общему правилу.

“Неформальных отношений в коллективе”, в которые может быть включён и тот, кто проходит испытательный срок. Может так получиться, что на Вашей работе существует традиция отмечать не только внутренние праздники организации, но дни рождения сотрудников. Несомненно, принимать решение о том, участвовать или нет в подобных мероприятиях, должны Вы сами. Стоит только заметить, что критерием сплочённости и жизнеспособности любого коллектива является не только совместная работа, но и совместный отдых. Вряд ли Вас насильно будут привлекать к участию в этих мероприятиях, в то время как Ваше присутствие там не будет лишним не только в плане получения удовольствия, а прежде всего как дополнительный способ влиться в коллектив и почувствовать его изнутри, а это можно лучше всего ощутить только при совместном отдыхе.

Распространённые случаи обмана при прохождении испытательного срока. Наиболее распространённый случай - случай когда работодатель сознательно берёт работников на максимально возможный испытательный срок и после окончания его увольняет их, в дальнейшем набирая новых. Так работала в начале 90 гг. одна из сетей магазинов. В случае, если Вы уверены в своей правоте, обращайтесь с суд, но при этом вооружитесь фактами Вашего действительного выполнения своих должностных обязанностей. Если их нет, то хотя бы запомните названия внутренних документов, по которым можно было бы сделать вывод о Вашей должностной состоятельности, а далее суд сам их запросит.

Также интересным, представляется практикуемое у работодателей “бесплатное” обучение (без заработной платы для Вас) до момента приёма на работу, причём в обучение в качестве “практики” входит и сама работа. Сюда же входят случаи с проверкой Вашей квалификации в виде 1-3 бесплатно отработанных дней или просьб срочно приступить к работе с последующим оформлением и т. д. Чтобы избежать этого, оформляйте трудовой договор (пишите заявление о приёме на работу) с момента Вашего фактического начала работы, а в случае отказа оформлять с Вами трудовые отношения - решайте самостоятельно, насколько Вам нужна такая работа.

Наиболее частым случаем недоразумений в период испытательного срока является отличие, оговорённый при приёме на работу, суммы заработной платы от полученной. Вы сможете подстраховаться от этого только письменно заключённым трудовым договором, оформленным как Вами, так и работодателем или копией приказа о Вашем назначении с указанием Вашей ставки (заработка) за месяц. Все остальные доводы или вопросы не могут являться аргументом для последующего рассмотрения где-либо.

Чтобы избежать обмана, старайтесь не уходить в сторону от формального оформления документов, а при возникновении вопросов - не стесняйтесь, а спрашивайте!

Испытательный срок является не просто формальным испытанием, установленным действующим законодательством, а серьёзной проверкой того, насколько Вы действительно являетесь таким профессионалом в своей области, каковым Вы себя сами считаете. Помните, что успешное прохождение испытательного срока является реальным шагом к развитию Вашей карьеры.
Источник: jobsme.ru

Несколько советов вчерашним студентам

hr-psiholog — Tue, 16 Dec 2008 14:50:56 GMT

1. Как правильно устраиваться на работу
При формировании первого впечатления можно выделить 3 схемы, каждая из которых запускается под воздействием какого-то фактора.Фактор превосходства - неравенство партнеров в какой-либо области. При встрече с человеком, превосходящим нас по какому-либо важному для нас параметру, мы склонны оценивать его несколько более положительно. В обратном случае мы склонны недооценивать его. Превосходство фиксируется по одному параметру, а переоценка или недооценка происходит по многим параметрам.
Фактор привлекательности - если чисто внешне человек нам нравится, то мы склонны переоценивать его
Фактор отношения:
– Показать свое отношение,
– Показать стремление к профессиональному развитию,
– Возможности для профессиональной карьеры,
– Насколько важна для вас эта работа
Ошибки, которые можно избежать:
– определить цель деятельности (на какую работу вы хотели бы устроиться)
– необходимо собрать данные о профессии, месте работы, которую бы вы хотели получить,
– необходимо измерить верхнюю и нижнюю границу зарплаты,
– требуемый уровень образования и опыта работы,
– необходимо знать предполагаемые должностные обязанности и спецификации личности,
– какие критерии отбора используются.
2. Советы по устройству на работу для людей, имеющих опыт трудовой деятельности
Сегодня сама система трудоустройства уже превратилась в некоторый свод правил, при соблюдении которых удачное трудоустройство обеспечено практически на 100%. Как "правильно" устраиваться на работу, что при этом говорить работодателю, а о чем лучше умолчать, какие свои качества превознести до небес, а о каких лучше вообще забыть - этим темам посвящено много статей.
А начать мы решили с составления резюме, так как это первый шаг на пути успешного трудоустройства.
Резюме должно содержать максимум необходимой для работодателя или менеджера по персоналу информации. Существует даже определенный стандарт в порядке расположения анкетных данных кандидата.
Крупным шрифтом набираются фамилия, имя, отчество и дата рождения. Желательно, чтобы к резюме прилагалась фотография соискателя. В первых строках следует также написать полный домашний адрес, контактные телефоны, по которыми с вами можно связаться в любой момент. Необходимо сообщить потенциальному работодателю и о семейном положении.
Если вы пишите резюме для конкретного работодателя, то лучше указывать и конкретную вакансию, которая на данный момент открыта в компании.
На пункт "Опыт работы" следует обратить особое внимание. Места предыдущей работы перечисляются в обратном хронологическом порядке, т.е. начиная с последнего. Работодателя, как правило, интересуют два-три последних места и период не более чем последние 10 лет. И обязательно проверьте грамматические ошибки.
Вот, пожалуй, и все нехитрые премудрости написания грамотного информативного резюме (кстати, специалисты утверждают, что такое резюме должно занять один максимум полтора листа). Удачи в поиске работы!
3. Стратегии отбора на работу молодых специалистов

Все сотрудники любой компании и корпорации, успешные и высокопоставленные ныне, когда-то были студентами, начинавшими подыскивать себе место под солнцем...
Крупные корпорации, как отечественные, так и западные, разрабатывают масштабные программы для привлечения молодых специалистов, их последующей адаптации и успешного профессионального роста. Небольшие же фирмы и предприятия не очень охотно берут недавно окончившего вуз "теоретика" на работу. Объясняется это тем, что у сотрудников таких компаний нет ни времени, ни желания тратить силы на "курс молодого бойца" для начинающих, а уж о создании специального отдела речь вообще не идет. Если кадровому агентству и поручают найти молодого специалиста, то часто через некоторое время заказчик поднимает "планку" и сообщает, что ему все же нужен специалист хоть и с минимальным, но все-таки опытом.
В этом случае есть определенный риск: новый работник может оказаться достаточно активным, чтобы отстаивать свою точку зрения и свое видение проблемы, а устоявшийся коллектив не всегда адекватно воспринимает попытку новичка, пока еще "зеленого" сотрудника, изменить привычный ход дел, даже если эти изменения будут позитивными. При отборе кандидатов одним из основных факторов, помимо диплома престижного вуза, служит знание языка, в частности английского, реже - другого иностранного языка. Разумеется, наличие деловых качеств также приветствуется.
Трудоустройство: типичные ошибки на собеседовании
Вы когда-нибудь задумывались над тем, почему поиск работы превращается в рекордную стометровку для одних и в утомительный безнадежно длинный марафон для других? Наверняка среди ваших родственников или знакомых есть и те и другие. И если карьерные успехи можно легко объяснить наличием выгодных знакомств, "крутых родственников" или просто везением, то безрезультатные попытки устроиться на работу удручают и вызывают глубокое недоумение. Казалось бы, всем человек хорош: и образование высшее, и опыт работы есть, и после рассылки резюме звонят из компаний, приглашают на собеседование... Только вот после собеседований на работу не берут... Так в чем же причина очередного отказа? Какие типичные ошибки допускают соискатели на собеседовании? Попытаюсь ответить на этот вопрос, основываясь на собственном опыте рекрутера.
Многие компании охотно пользуются услугами кадровых агентств, доверяя им отбор наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Поэтому помните: именно от результатов собеседования в кадровом агентстве зависит, попадете ли вы на собеседование к работодателю, станут ли сотрудники агентства рассматривать вашу кандидатуру на другие вакантные должности или ваше резюме осядет балластом в банке данных агентства с жирной пометкой "минус". Вот и попробуем посчитать возможные "минусы", поскольку свои "плюсы" знают все.
Первое и самое банальное - внешний вид человека, приходящего на собеседование. К сожалению, частенько в агентство "забегают" в поисках работы женщины с нагруженными сумками, пакетами, коробками. Милые хранительницы домашнего очага, чтобы не портить впечатление о себе, не стоит совмещать поход по магазинам с собеседованием. То же касается сильной половины человечества, которая почему-то пытается совместить визит в кадровое агентство с посещением автосервиса или мойки автомобилей. Абсолютно недопустимо появляться на собеседовании в спортивном костюме, майке и шортах, с авоськами. Слова "я делаю ремонт" и т. п. звучат малоубедительно.
Некоторые предпочитают приходить на собеседование в сопровождении родственников, и тут, уверяю вас, дело доходит просто до анекдотов. Например, активная жена приводит на собеседование недотепу мужа. Она сразу перехватывает инициативу разговора и на вопросы консультанта агентства отвечает сама, не давая мужу и рта раскрыть. Создается впечатление, что он немой. Через две минуты уже все наслышаны о бестолковости и никчемности ее спутника жизни. После подобного визита сотрудники агентства дружно вспоминают арию князя Игоря "О дайте, дайте мне свободу..." и жалеют бедолагу мужа, но взять на себя ответственность за представление работодателю вялого и безынициативного сотрудника кадровое агентство не готово.
Выпускники вузов - это особая категория соискателей, они часто приходят на собеседование в сопровождении мам, пап и даже бабушек. Психологически это оправдано, поскольку для родителей первое рабочее место ребенка - то же самое, что первый раз в первый класс. Однако не стоит забывать, что за годы учебы в вузе ваш ребенок приобрел огромное количество знаний, так не мешайте своему чаду проявить себя на собеседовании.
Если вы испытываете определенные опасения перед поездкой в кадровое агентство, постарайтесь получить предварительную информацию по телефону (есть ли у агентства лицензия, на каких условиях оно работает с соискателями и др.). Тогда сомнения ваши рассеются и не придется вести за собой "группу моральной поддержки". Отправляясь на собеседование, лучше забыть детский стишок "Мы с Тамарой ходим парой" и довериться своим собственным знаниям и интуиции.
Безусловно, к собеседованию надо подготовиться заранее, желательно продумать возможные вопросы и свои ответы на них, составить резюме. Кстати, ваша задача - получить на собеседовании как можно больше информации о вакансии и о компании. Очень может быть, что порядки, установленные в компании, например штрафные санкции за опоздание, лимитированные перекуры или что-то другое, вас абсолютно не устроят...
Главное, чтобы все, что вы говорите, звучало корректно. Представьте себя на месте консультанта агентства, который слышит следующий монолог: "Название последней компании я точно не помню, да я их столько поменял за последний год... Зарплата? Да, получал, но сколько - помню неотчетливо..." Стоит ли в этом случае обращаться в кадровое агентство или все-таки сначала память потренировать?..
Вы должны быть готовы к вопросу о причине увольнения с предыдущего места работы. Очень важна мотивация вашего ухода... Не стесняйтесь говорить о том, что на прежнем месте работы вас что-то не устраивало. Ведь вас не приговорили всю жизнь работать в одной и той же компании! Однако критика хороша в меру
Представьте себе ситуацию: на собеседование приходит женщина-фармацевт, которая работает в престижной аптеке, уровень зарплаты ее вполне устраивает. Однако из ее рассказа следует, что в аптеке существуют определенные правила, которые буквально выводят ее из себя. Например: клиентам надо вежливо улыбаться, следить за витриной - расставлять лекарства аккуратно... а еще... нельзя всем вместе попить чаю, только по очереди...
В общем, руководство ненормальное, думает только о доходах и клиентах. Вот ужас! Как человеку не повезло с работой! Но все мы иногда заходим в аптеки и, как это ни странно, хотим, чтобы нам улыбались, да и работодателю вряд ли нужен сотрудник, принимающий "озверин"...
А вот другая ошибка, допущенная на собеседовании. Симпатичная девушка, претендующая на вакансию референта-переводчика, прекрасно держится на собеседовании и, практически получив предложение о работе, вдруг говорит: "А нельзя ли рабочий день заканчивать чуть-чуть раньше, иначе мне будет трудно успевать на "Любовь и тайны Сансет-Бич".
Результат такого заявления, я думаю, вам ясен: на работу принята другая кандидатка, а девушку мы больше не тревожим - пусть спокойно смотрит телевизор...
Кстати, если вы успешно прошли собеседование в кадровом агентстве, и оно предложило вашу кандидатуру работодателю - будьте внимательны! От вашего поведения на встрече с работодателем во многом зависит не только возможное трудоустройство на данную вакансию, но и дальнейшее сотрудничество с агентством. Наше агентство (многие агентства) практикует присутствие своего консультанта на собеседовании в компании. И здесь вам приходится держать двойной экзамен: работодатель оценивает вас как возможного сотрудника, а консультант - как потенциального кандидата на подобные вакансии в других компаниях.
Поэтому, собираясь на собеседование, задумайтесь, что будет, если вы, например:
– опоздаете на встречу с работодателем на 15 мин;
– получив предложение от агентства о новой вакансии, снова опоздаете на встречу с работодателем;
– вообще не приедете на встречу с работодателем, о которой вас заранее предупредили сотрудники кадрового агентства;
– забудете вымыть голову, надеть носки... в общем, привести себя в порядок;
– придете со стойким запахом алкоголя после ночной вечеринки.

Список можно продолжать до бесконечности... Так вот - ничего не будет! И, прежде всего, не будет больше предложений о работе, в поисках которой вы и обратились в кадровое агентство. Ведь любое агентство дорожит своей репутацией... Не допускайте нелепых ошибок, потому что, как это ни банально звучит, успешное завершение процесса трудоустройства зависит именно от вас.
Источник: gorod.lv

Резюме или талант

hr-psiholog — Thu, 27 Nov 2008 19:59:49 GMT

Резюме – это Ваша визитная карточка формата А4. Если человек не в состоянии написать качественное резюме или в состоянии, но не утруждает себя на столько, чтобы выдать качественный продукт – зачем брать его на работу? Все беды от непонимания цели и процесса. Представим, что на должность рядового менеджера поступают три резюме. Одно резюме на трех страницах, раскрывающее все недюжинные способности кандидата. Второе резюме, еще более подробное, на шести страницах. Третье - на одной странице, на которой написано: Вася, номер телефона.Результат: первого отметают по причине, что кандидат слишком хорош и скорее всего вскоре сбежит на более интересную работу, второе резюме откладывают на потом, чтобы почитать на досуге, когда будет свободное время (которого не будет никогда), третьего приглашают на собеседование. Из чистого любопытства, чтобы посмотреть на балбеса, который это прислал и поразвлечься после трудового дня. Первые два резюме никуда не годились, а третье, в данном придуманном случае, достигло цели, которая состоит в том, чтобы ПОПАСТЬ НА СОБЕСЕДОВАНИЕ. Мы, конечно, не призываем присылать подобные CV потенциальным работодателям, мы лишь хотели, чтобы вы осознали ЦЕЛЬ

Вывод: Единственная цель резюме - ПОПАСТЬ НА СОБЕСЕДОВАНИЕ. Других целей просто нет. Резюме – это таран, призванный пробить самые крепкие двери.Краткость – сестра таланта. Резюме должно быть кратким и разящим потенциального работодателя, как выстрел из пистолета. Работодатель – занятой человек, ему некогда читать романы и излишне подробный curriculum vitae может сыграть с Вами дурную шутку. Лучше уместиться на одной странице. Две страницы – абсолютный максимум. Можно позволить себе отклониться от этого правила, если Вы претендует на ОЧЕНЬ высокую должность. Тут вообще лучше обратится к профессионалам. Есть такие фирмы, специализирующиеся на составлении идеальных резюме. Стоит дорого, но окупается. Такие фирмы не гарантируют трудоустройства, они обещают достичь ЦЕЛИ – приглашения на собеседование. Подробное резюме иметь наготове нужно, для того, чтобы выслать его по запросу или взять с собой на собеседование.Кому интересно Ваше третье место на олимпиаде по ботанике в 7 классе (если Вы, конечно, устраиваетесь преподавателем ботаники)? Не нужно вспоминать об этом в Вашем CV! Зачем расписывать на целую страницу Ваши тренинги (пусть самые крутые) по продажам, если вы подаете резюме в фирму, которая ни чем не торгует?? Резюме должно быть четко ориентировано на ту должность, которую вы хотите занять. То есть, если Вы претендуете на три разные должности у Вас должно быть три разных резюме, написанных под каждую из позиций. Чтобы достичь успеха, Вы должны поставить себя на место человека, который будет читать Ваше резюме, а вжившись в роль – написать то, что он хочет увидеть в резюме кандидата. Втисните в одну страницу все, что важно именно для этой позиции. Для этого нужно хорошо представлять специфику, не поленитесь, узнайте побольше о будущей позиции, если она для Вас в новинку!

Из прочитанного люди запоминают лучше всего начало и конец, соответственно, из стопки с резюме, попавших на стол Директора, лучше отложиться в голове первое и последнее. Люди любят все красивое, сделайте свое резюме красивым и его прочтут первым. Используйте интересные шрифты (но не экстравагантные!!!), рисуйте таблицы и. т.п. Но не переусердствуйте. Если чувствуете, что со вкусом проблемы – обратитесь за помощью. Резюме должно быть легко читаемым и предельно аккуратным: никаких бантиков по углам и и прочих вольностей. Если присылаете резюме по почте, используйте для печати качественную бумагу и хороший лазерный принтер. Если отправляете CV по электронке, задумайтесь над тем, как выглядит Ваше послание, отправленное в адрес серьезной фирмы с адреса типа pupsk@list.ru, irsishka1979@mail.ru и т.д. Заведите себе для цели поиска работы срьезный ящик на серьезном сервере типа Google или Yahoo. Ни в коем случае не используйте отечественные (русские, украинские) почтовые службы - крайне не надежно. Вот хорошие примеры: petr.ivanov@yahoo.com, ivan.s.petrov@gmail.com

Не переборщите с вашей квалификацией. В Интернете полно резюме (я не шучу) уборщиц с двумя высшими образованиями и тремя иностранными языкам. Уверяю Вас, у них проблемы с поиском работы: психологически тяжело взять уборщицей на фирму человека, у которого больше высших образований, чем у всех сотрудников вместе взятых. Так же, будут проблемы, если ваши знания/опыт/способности покажутся гораздо более высокими, чем того требует должность: у работодателя сложится впечатление, что вам будет скучно и Вы долго не задержитесь. Еще хуже, если будущему начальнику покажется, что вы его потенциальный конкурент: умолчите о своем гигантском опыте (особенно опыте руководителя), если ваша должность не этого не требует.

Вы представляете, сколько электронных писем приходит в адрес активно работающей фирмы? Сколько разных файлов есть в компьютере руководителя? Если Вы отсылаете резюме по электронной почте, озаглавьте ваше рюзюме не "cv.doc" или " rezume.doc", как делают большинство, а "cv_sergey_petrov_2006.doc". Будьте уверены, когда через три месяца фирме срочно понадобится сотрудник - ваше резюме отыщут и позвонят.

Структура:

1. Личные данные. Только самое необходимое: возраст, семейное положение, контактные данные. Обязательно напишите мобильный телефон и электронную почту. Никто не будет Вас вызванивать по домашнему телефону после работы.

2. Краткое содержание: две строчки, объясняющие кто вы такой, чего хотите и почему. Краткое изложение всего, что вы напишете ниже. То, что отложится в голове у читающего ваше резюме.

Например: Талантливый учитель географии с опытом работы по специальности 10 лет, почетный член Британского географического общества претендует на должность учителя географии в частной школе города Киева в связи со сменой места жительства.

Девушкам: постарайтесь создать впечатление, что вы не планируете заводить детей в ближайшее время (даже если это не правда), а собираетесь сконцентрироваться на карьере.

3. Образование. Детский сад и школа – не в счет. Школу следует упоминать только в том случае, если школа была какая-нибудь особенная, была медаль или если более Вам не чем похвастаться. Тратить не более одной строки.

Перечислять в обратном порядке: институт вверху, школа внизу.

4. Квалификация и членство в профессиональных организациях:

Пример:

2002- почетный член Британского географического общества

1999-2001 Национальная географическая Академия Украины, курсы повышения квалификации – учитель высшей категории.

Перечислять в обратном порядке.

5. Опыт работы. Перечислять в обратном порядке, на первом месте текущее/последнее место работы. Если список длинный – ограничитесь опытом по специальности. Не следует вспоминать, что, будучи студентом, вы подрабатывали курьером. Напишите 2-3 последних места работы, ваши обязанности и достижения на этих позициях, чему вы там научились и почему ушли (только если причина ухода приятна для уха будущего начальника. Конфликт – плохо; переезд, низкая зарплата, не интересная работа - хорошо).Побольше конкретных фактов, пример: за десять лет работы 12 ваших учеников выиграли олимпиады по географии различного уровня, 5 пошли учиться на факультет географии, 10 стали моряками торгового флота, 7 бросили учёбу и уплыли в Бразилию, сколотив плот из школьных досок и парт.

ОЧЕНЬ ПЛОХО, если вы за последние пять лет пять раз сменили работу. Если это имеет место – нужно выкручиваться.

6. Специальные навыки.

Компьютер. Если должность предполагает работу на компьютере – перечислите основные программы.Например:Windows, MS Word, MS Powerpoint высокий уровеньMS Exel – средний уровень

Языки. Если работа предполагает знание, к примеру, английского языка – изначально пишите резюме на английском. Это уже будет доказательством того, что язык вы знаете.

7. Хобби. Только если хобби показывает Вас с выгодной стороны. Пример: работа требует скрупулёзности и усидчивости, а вы увлекаетесь конструированием миниатюрных моделей корабликов – есть смысл написать. Спорт не будет лишним: раз занимаетесь спортом – значит, здоровы и не будете по месяцу сидеть на больничном из-за любого сквозняка. Все остальное – если осталось место.

8. Рекомендации. Следует писать, только в том случае, если место на странице больше не чем занять или в списке фамилий у Вас президенты, Нобелевские лауреаты или очень известные в вашей отрасли люди. В остальных случае ограничьтесь тем, что они у вас есть и могут быть предоставлены по запросу.Недурно будет попросить кого-нибудь из знакомых позвонить под видом работодателя тем людям, которых Вы указали в списке. Может статься, что они о Вас несколько худшего мнения, чем вы ожидали. Получите возможность узнать правду и подправить список.

Что не писать:

1. Ожидаемая зарплата. Есть большая вероятность продешевить уже на стадии резюме. На своем первом собеседовании автор этой статьи чуть было не продешевил ровно в четыре (!!!) раза. Прощупаете работодателя при собеседовании. И наоборот, есть вероятность отпугнуть потенциального работодателя чрезмерными запросами, хотя, возможно, он дал бы Вам нужную Вам зарплату, увидев на собеседовании как Вы хороши

2. Фотография в резюме. Если вы красивая девушка, и Ваша должность предполагает работу с клиентами – вставляйте. В других случаях я бы рекомендовал этого не делать. Может так оказаться, что как раз именно на этой фотографии Вы похожи на тёщу начальника или что-то в этом роде. Какой-то процент работодателей вы точно «отсечете» тем, что Ваше лицо просто не понравилось.

3. Умолчать – не значит соврать. Все, что Вас не красит – опускайте.Подумайте, как это сделать, чтобы у работодателя не создалось впечатления, что резюме не полное или вы выбросили какой-то период своей жизни.Если не получается - нагло врать, надеясь, что Вас не раскусят. Наглость – второе счастье, если есть вероятность, что вас не проверят, а проверяют действительно не часто - врите. Лучше соврать и попасть на собеседование, где постараться «подмять» ситуацию под себя, избежав неприятных вопросов, чем написать правду и безрезультатно ждать звонка.

А просто приукрашивать факты – нужно обязательно, ведь Вам же рекламируют по телевизору всякую дрянь? По этому, смело добавляйте легкую неправду. Например, если вы чего-то никогда не делали, но видели как это делают Ваши коллеги – смело пишите, что вы это умеете. Ну да, потом придется сидеть по вечерам разбираться, но это лучше, чем сидеть без работы.

Пример: Вы устроились на должность менеджера по продажам в декабре 2007. Через три месяца Вы решаете, что компания Вас не устраивает. Вы находите вакансию менеджера, которая Вам очень нравиться, но в которой указано требование от 1 года опыта работы. Что делать? Если указать в своем резюме, что Вы работаете в фирме "Х" с 01.12.2007 по 01.02.2008, то ваше резюме, скорее всего, отправят в корзину. А вот если опустить подробности в виде чисел и месяцев, то резюме будет формально подходить под требования работал в фирме "Х" с 2007 по 2008. И ведь ни слова неправды! :) А дальше, на собеседовании вы можете так понравиться руководству, что на недостаток опыта просто закроют глаза. Проверено!

Теперь, вооружившись нашими советами, приступайте к поиску работы . Успехов Вам!

work.com.ua

Зачем учить продавца?

hr-psiholog — Thu, 27 Nov 2008 19:45:20 GMT

Зачем учить продавца?

Обычно у руководства магазина не возникает сомнений в том, как должен выглядеть и общаться, что должен знать и уметь "продавец нашего магазина". Они понимают, что от того, насколько профессиональными будут их продавцы, во многом зависят продажи и прибыль магазина. Но вот как добиться воплощения идеи в реальность? Ведь когда нас обслуживает неумытый, раздражительный и в целом недовольный продавец, который еще и не может ничего толком рассказать про продаваемый товар, единственное желание - поскорее уйти и никогда больше не возвращаться.

Одним из методов достижения приемлемого результата в "воспитании" продавцов позволяет обучение. Эффективный тренинг дает мощное стимулирующее действие - как правило, после него персонал работает с удовольствием, спешит применять полученные знания на практике, и как следствие число довольных покупателей и объем продаж возрастают. Но чаще всего руководители вспоминают о профессиональном развитии своих подчиненных только тогда, когда продажи падают, а персонал начинает "скисать" и смотреть по сторонам в поисках более интересных и выгодных условий работы.

Обучать или отбирать?

Нанимая продавцов-консультантов, некоторые компании сразу же отправляют их на обучение. Руководство справедливо полагает, что "курс молодого бойца" поможет быстрее освоится на новом месте, получить недостающие (а порой и вовсе отсутствующие) знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей. Ведь именно из-за их отсутствия у новичков очень часто развивается боязнь неудачи, и появляются первые мысли "может быть, работа продавца не по мне" - особенно, если с него сразу начинают требовать план продажи, аналогичный плану опытного сотрудника.

Подход правильный. Но не редки случаи когда, пройдя это обучение, сотрудник увольняется. И у руководителей возникает резонный вопрос: "Зачем было на него тратить и деньги, и время?". Отвечаем: организация обучения для нового сотрудника - дело необходимое, но не первостепенное. Сначала мы ОТБИРАЕМ, и только потом ОБУЧАЕМ. Поэтому для начала стоит определить, какими качествами и навыками должен обладать сотрудник. Обратить внимание на способности человека к обучению, если оное предстоит. Кандидату стоит сразу объяснить его должностные обязанности, сферу работы и цели компании. Таким образом, уже на интервью можно отсеять неподходящие кандидатуры. Например, не умалчивать, если у вас в компании нет, и вряд ли появится возможность продвижения по карьерной лестнице или что в вашей компании подход к трудовой дисциплине более чем строгий.

Обучать или не обучать?

Обучение является одним из самых быстрых способов адаптации для новых сотрудников. Обычно требуется много времени для того, чтобы сотруднику освоится на новом рабочем месте, полностью освоить специфику и тонкости работы и почувствовать себя относительно уверенно. Соответственно, чем длиннее период его адаптации, тем убыточнее для вас этот сотрудник - он не работает в полную силу, и соответственно не приносит предполагаемую прибыль. К тому же, "отпущенный в поля" продавец может начать совершенствовать свои навыки непосредственно на покупателях - что может не лучшим образом сказаться на имидже и восприятии всего магазина. Поэтому, проводя качественное обучение сразу после приема на работу, вы даете новому сотруднику необходимый минимум знаний и сокращаете адаптационный период. Таким образом, новый продавец быстро окупит деньги, затраченные компанией на его обучение.

Чему обучать?

Во-первых, в период адаптации у новичка формируется отношение к работе и компании в целом. И именно первое обучение позволяет новичку осознать свою значимость для компании. Расскажите ему об истории магазина, о системе ценностей и корпоративной культуре, сложившейся в компании. Хорошо, если в это время на него обратит внимание не только непосредственный начальник, но и начальник начальника, а также и сотрудники смежных подразделений. Поэтому полезно пригласить на адаптационный тренинг нескольких руководителей, устроить экскурсию по компании, рассказать о планах на будущее и его вкладе в них.

Во-вторых, сотрудник должен четко уяснить, что-как-зачем. А именно, познакомиться и четко уяснить для себя стандарты поведения и иные регламенты, принятые в компании. Возможно, вам придется сначала его "умыть и причесать" или научить не опаздывать на работу. Стоит отметить, что важно не просто познакомить его с правилами, а подробно разъяснить, зачем они были разработаны и каким образом они облегчают его жизнь в компании - с помощью примеров из жизни его будущих коллег. Таким образом, вероятность, что он эти правила будет стараться соблюдать, окажется выше.

Кстати, в некоторых компаниях после окончания адаптационного периода сотрудники сдают экзамен на знание корпоративного кодекса и иных внутренних документов компании.

В третьих, тренинг по продукту, особенно, если данный продавец раньше работал с другим товаром. Подробный, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой "в полях". Некоторые компании возят своих продавцов на экскурсии к основным поставщикам-производителям. Это не только оживляет процесс обучения, но и расширяет знания сотрудников о технологии изготовления продаваемых товаров. В конце обучения хорошо устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из 3-4х альтернатив.

В четвертых, тренинг по продажам. Он должен научиться устанавливать контакт с покупателем, убеждать, пользоваться техникой активного слушания, уметь эффективно аргументировать свои ответы на возражения и сомнения покупателей и "отправить в кассу". В одном мебельном магазине руководители гордо заявляли, что их продавцы четко знают все технические особенности товара. Да, это так, но "таинственному покупателю" надоело объяснять, что он не знает, что такое полиуретан, не собирается на диване спать и соответственно за что-то дергать, чтобы его разложить и у него нет собаки, чтобы счищать ее шерсть с обивки. Знакомая картина?

И, в-пятых, навыкам работы в команде, если специфика вашего магазина того требует.

Как долго обучать?

Считается, что энтузиазм нового сотрудника сохраняется приблизительно в течение 3 месяцев. Более того, случается, что вновь нанятый продавец "заражает" своим рвением и старый коллектив. Чтобы не произошел резкий спад производительности, или продавец вообще не уволился, по истечении первого месяца он должен овладеть основными навыками, а ко второму-третьему добиться каких-либо видимых результатов. Для того чтобы поддерживать высокий уровень производительности сотрудника, следует повторять обучение не реже двух-трех раз в год.

Кто будет обучать?

Обучением нанятого персонала может заниматься как приглашенные специалисты, так и внутренний тренер или наставник. Наставником для нового сотрудника обычно является опытный, давно работающий в вашем магазине продавец или менеджер. Наставничество дает возможность быстрого включения в коллектив нового сотрудника. При этом нельзя забывать поощрять (возможно, и материально) наставника, чтобы его отвлечение от основных обязанностей не сказывалось на сумме заработной платы. Это особенно актуально при оплате процентов с личных продаж. Так же следует поощрять обмен опытом в коллективе - это позволяет получить продавцам новые практические знания по специфике именно вашей компании.

А стоит ли обучать?

Обучение сотрудников недешевое, на первый взгляд, мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанять на его место нового. Процедура поиска и проведения интервью для замещения вакансии требует не только денежных вложений, но и большого количества времени. Следует учесть период простоя рабочего места (во время которого вы можете понести убытки из-за снижения проходимости магазина), адаптационный период и затраты на последующее обучение. И совсем не обязательно поголовно обучать всех консультантов общению с клиентами, если у одного - двух с этим возникли проблемы. Для того чтобы не тратить напрасно деньги стоит выяснит с помощью разных методов оценки, кого и чему необходимо обучать. Планируя обучение, учитывайте, что без периодического повторения программ обучения эффект может снижаться.

И конечно, самым важным условием эффективности обучения персонала является его желание развиваться. Даже самый блестящий тренинг может оказаться абсолютно бесполезным, если сотрудники не понимают, для чего он им нужен. Загоняя своих сотрудников "из-под палки" и заставляя их слушать тренера "с умными лицами", скорее всего вы добьетесь строго противоположного эффекта желаемому. Необходимо объяснить выгоды или как говорил знакомый коммерческий директор "продать им само обучение". В зависимости от интересов персонала, это может быть и карьерный рост, и увеличение заработной платы, и самосовершенствование. Максимального эффекта от обучения вы добьетесь, только если ваши продавцы захотят учиться.

Гордонова Юлия, клуб "Супер-Розница"

Ваш продавец как он работает ? может именно в этом вся причина вашей убыли

hr-psiholog — Wed, 12 Nov 2008 16:56:34 GMT

УРОВЕНЬ 1
ЧТО Я ТУТ С ВАМИ СТОЮ

УРОВЕНЬ 2
САМЫЙ ЧЕЛОВЕЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ

УРОВЕНЬ 3
Я ВАМ МОГУ ПОМОЧЬ...

УРОВЕНЬ 1
ЧТО Я ТУТ С ВАМИ СТОЮ

Модель поведения, характеризующаяся избеганием работы, как частный случай - подменой деятельности.

Продавцы, следующие такой модели поведения, не только не ощущают потребности в обучении, но и избегают работы. Профессиональных проблем у них нет. Над "высокими материями" они не задумываются. Вред магазину часто наносят осознанно - кто из-за лени, кто из-за нелюбви к администрации, кто из-за неведомой, но глубокой внутренней обиды на что-нибудь. Распознать их можно по следующим характерным признакам:

ПРИЗНАК 1.1. СТРАХ ПЕРЕД КЛИЕНТОМ

У одних продавцов он проявляется в откровенном игнорировании покупателей, у других, напротив - в немотивированной агрессивности. И то, и другое - защитная реакция от обращений или просьб. Этих продавцов легко опознать по таким фразам:

"Все на витрине".
"Мужчина, вы - так посмотреть или брать будете?"
"Женщина, вы берете или нет? А то, что я тут с вами стою?"

ПРИЗНАК 1.2. ПОДМЕНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

На рабочем месте продавцы этой группы откровенно скучают или занимаются "своими делами", а чтобы избегание Клиента не бросалось в глаза, они регулярно расставляют или собирают товар, ходят "по делам", наводят порядок, т.е. делают все, что угодно, лишь бы быть подальше от Клиентов. Некоторые в поисках укромного уголка проявляют даже несвойственную им склонность к изобретательству: так, автор был свидетелем того, как продавец в течение нескольких часов и на виду у руководства(!) "обслуживал Клиента". Как выяснилось позже, "Клиент" был никто иной, как его девушка, с которой они мило проводили время, гуляя по большому магазину вдоль секций.

ПРИЗНАК 1.3. ДЕМОНСТРАЦИЯ ПРОБЛЕМ

Для продавцов "первого уровня" в порядке вещей выплескивать на Клиента как собственные проблемы, так и проблемы фирмы. Им так же запросто поругаться с невинным покупателем, зашедшим за обычным порошком или пакетом молока, как и сердечно поделиться с ним тайными знаниями об особенностях имущественного положения директора фирмы и отличительных чертах его характера, а заодно связать это с отсутствием нужного товара, чтобы всем стало понятно, где оседают деньги.

Итак,

если Вы попали в магазин, где возникает характерное ощущение классической коммунальной квартиры,
если у Вас появляется непроизвольное желание задать вопрос: "Я вам работать не мешаю?",
если Вы стесняетесь прервать "работу" продавца, постоянно подвозящего товар со склада в секцию "мелкими тележками",

то Вы, скорее всего, столкнулись именно с первой моделью поведения продавцов.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Магазинам, где работают такие продавцы и царит такое настроение, требуется серьезное управленческое консультирование. Не стоит начинать работу с ними по линии усовершенствования продавцов, тем более - с обучения их личным продажам. Здесь, как правило, наблюдается застой в торговле, существуют проблемы со структурой ассортимента, неправильным завозом, высокой себестоимостью (из-за раздутого штата), наверняка имеются значительные недостачи. Т.е. нужна нормальная ревизия.

Когда же дойдет дело до обучения, стоит еще раз задуматься над тем, почему эти продавцы до сих пор не уволились с рабочего места, а держатся за него. Это происходит из-за привычки, зарплаты, дохода от воровства, нежелания сидеть дома? Почему им приятно отравлять атмосферу в коллективе и отбивать охоту работать у остальных?

И если перед Вами не стоит сверхзадача воспитания из тунеядцев и грубиянов "супер-сэйлов" или "просветленных творческих личностей" (заметим, не очень решенная пока мировой педагогикой), то, вероятно, стоит вспомнить слова многоопытного педагога А.С. Макаренко о том, что "запущенный" подросток может не перевоспитаться в здоровом коллективе, но способствовать его разложению.

УРОВЕНЬ 2
САМЫЙ ЧЕЛОВЕЧНЫЙ ПРОДАВЕЦ

Модель поведения, характеризующаяся собственным представлением продавца о том, что "покупателю нужно", и трансляцией личных стереотипов.

Продавцы "второго уровня", в отличие от представителей "первого", имеют желание работать. Проблем по поводу неудач или ощущения "недоученности" они не испытывают, т.к. "определенно знают, как нужно продавать". У каждого из них есть свои хитрости и "заповеди торговли", зачастую наносящие магазину вред, хотя это и происходит не по злому умыслу.

Другими словами, каждый транслирует на покупателей систему своих собственных стереотипов и при этом обычно не сомневаются в своей правоте. Часто это может быть усилено собственной высокой энергичностью и малой культурой.

Их можно опознать по следующим признакам:

ПРИЗНАК 2.1. "ОТВОРОТ"

Они очень душевно, чисто "по-человечески", могут посоветовать купить товар в другом магазине потому, что там дешевле. (В крайнем случае, независимо от желания покупателя, найти самый дешевый в своем). Или чистосердечно отговорить от покупки из-за безосновательного сомнения в качестве товара, личного неприятия к дизайну, моде.

Например, во многих магазинах спиртных напитков (с разнородным ассортиментом) на тестовую просьбу показать сухое красное вино такие продавцы, как правило, уводят Клиента от витрины дорогих (или средних по цене напитков), даже если Клиент стоял прямо перед этой витриной. И затем советуют купить наиболее дешевые варианты, привычно желая помочь сэкономить деньги, как это они делают для местных алкашей.

ПРИЗНАК 2.2. "ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ НЕЖЕЛАНИЕ СОВЕТОВАТЬ"

Они всегда помогают, чем могут, но одни видят помощь в том, чтобы посоветовать, другие, наоборот, в том, чтобы не давать совет и не навязывать свое мнение.

Эту группу легко опознать по словесным "шедеврам", которых хватит на крепкую диссертацию по теории самооправдания, если бы такие диссертации писались:

"Вот я Вам сейчас посоветую, а Вам потом не понравится, Вы же меня до конца жизни проклинать будете".
"Как я Вам могу советовать? Это так индивидуально…"
"У каждого свой вкус".

ПРИЗНАК 2.3. САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ПЕРЕД ПОКУПАТЕЛЕМ

Самые образованные из них любят поучить Клиента уму-разуму, иногда забывая даже о том, что их главная задача - продавать. Зато они как павлины, распустив хвост, показывают свой уровень владения вопросом. Покупатель им в эти моменты нужен только в качестве зрителя.

Их можно узнать по таким фразам:

"Зачем я Вам буду рассказывать (о функциях телефонного аппарата), Вы все равно этим пользоваться не будете. Хотя, если Вы так настаиваете…"
"Ну, спорили бы, если бы понимали, вот я-то уж знаю точно…"
"Я занимаюсь этим сто лет, а Вы мне будете говорить..." .

Итак,

если Вы испытываете чувство вины из-за невладения вопросом о товаре, а ликбез затянулся,
если "экономят" Ваши деньги, когда Вы об этом не просите, и на просьбы показать товар Вам отвечают, что он дорогой,
если вместо совета Вам читают "Декларацию о свободе выбора", то Вы, скорее всего, столкнулись именно со второй моделью поведения продавцов.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Не исключено, что в данном случае нужна консультация по постановке технологии продаж в целом, формированию ассортимента, выкладке товара, политике ценообразования. Важным вопросом наверняка будет являться мотивация, система заработных плат. Ибо почему люди отговаривают от покупки, не задумываясь о своей зарплате?

Наверняка не обойтись без внедрения элементов корпоративной культуры и фирменных стандартов, особенно в сфере интересов фирмы и взаимодействия с Клиентом.

И лишь затем переходить к тренингу. Если всего этого не делать, возможна "эволюция" продавцов к первому уровню.

УРОВЕНЬ 3
Я ВАМ МОГУ ПОМОЧЬ...

Модель поведения, характеризующаяся желанием думать и учиться работать.

Продавцы "третьего уровня" тоже имеют определенные стереотипы о процессе торговли, но, в отличие от предыдущих групп, они легко обучаются и готовы экспериментировать, а также изменять свои представления. Но главное, они проявляют инициативу не только личностную, но и профессиональную. У них есть как нерешенные задачи, так и сомнения по поводу правильности своих действий. В отличие от представителей второй модели поведения, они предлагают альтернативу покупки Клиенту осмысленно, сочетая интересы покупателя и магазина.

Какими-то особыми признаками они не обладают, они доброжелательны, приветливы и старательны. Тем не менее, допускают ошибки, которые хорошо было бы искоренить, например, при помощи тренинга.

ХАРАКТЕРНАЯ ОШИБКА 1

Использование крайностей: "навязчивое приветствие" или, наоборот, осознанное невмешательство в процесс выбора товара.

Я Вам могу чем-нибудь помочь?
Нет, спасибо, я сам посмотрю… (пожалуй, самый распространенный диалог 90-х между продавцом и Клиентом, очень похожий на "здрасьте - до свидания").

Времена меняются, архаизмы уходят из употребления. И все же проблема, как подойти к сомневающемуся покупателю или привлечь его, во многих магазинах чаще всего не решена.

Персонал одних магазинов укреплен во мнении, что подойти к Клиенту - значит, отпугнуть его, персонал других магазинов "отштудирован" на речевые модули, после применения которых покупки делают только особо смелые покупатели ("Добрый день!!! У нас как раз сегодня акция со скидками!!! Вы можете купить любой товар, а два других получить бесплатно!!!").

Часто можно услышать от организаторов подобных агрессивных акций довод о том, что во время их проведения продажи заметно возрастают, и этот факт ставит под сомнение предположение о неэффективности агрессивных модулей.

Да, конечно же, продажи возрастают! Продажи возрастают всегда, когда фирма проявляет рекламную, маркетинговую или иную активность, проводит акции Sales Promotions.

Просто, если бы промоутеры были чуточку поспокойнее и пытались "попасть в стереотипы" покупателя, а не транслировать один и тот же модуль, эффект был бы еще выше.

Что значит "попасть в стереотип" в данном случае? Так, например, в продуктовом или хозяйственном магазине покупателю стоит без лишних слов и вступлений просто начать рассказывать о том или ином товаре. При этом эффективнее работает ни к чему не обязывающее безличностное обращение.

Когда покупатель уже что-то приглядел и рассматривает конкретный товар (или несколько рядом стоящих товаров), то в разговор стоит вступать сразу с демонстрации любого, не очень тривиального, но в то же время "понятного" для покупателя, свойства товара.

"Вот, посмотрите, как раз у этого фотоаппарата есть функция подавления эффекта красноглазия...".

Далее товар лучше дать в руки и продолжать рассказывать о других его свойствах. Говорить желательно спокойно и функционально, не употребляя лишних, не несущих информации, эпитетов типа: "Высококлассная модель, самая лучшая…".

ХАРАКТЕРНАЯ ОШИБКА 2
"Увод покупателя из зоны покупки"

Модель этой ошибки выглядит так:

"Вы не знаете, какой из двух светильников выбрать? Возьмите третий".
"Не можете выбрать сейчас, приходите завтра - за ночь может прийти идея!"
"Вы на какую сумму рассчитываете?…Знаете, на эту сумму, конечно, можно что-то найти, но я бы, на Вашем месте, подкопил… Потом зато купите настоящую вещь…"
"Вот вчера были красивые обои, жаль, что их разобрали. Но ничего, скоро новые завезут". (вместо того, чтобы предложить другие).

В отличие от продавцов "второго уровня", которые допускают подобную ошибку, продавцы "третьего уровня" стараются, так или иначе, чтобы Клиент сделал достойную покупку в их магазине.

ХАРАКТЕРНАЯ ОШИБКА 3
"Усложнение процедуры покупки"

Помните, в детстве, желая помочь маме испечь пирог, мы пачкали на кухне все, что только можно было испачкать. После столь полезной, в педагогических целях, процедуры матерям приходилось долго убирать за помощниками.

Аналогично продавец, стараясь максимально правильно помочь подобрать товар покупателю, рассказывает о стольких нюансах и осложнениях, которые несет в себе товар, что купить его становится практически невозможно.

ПРИМЕР

- Помогите мне выбрать компьютер.
- Я должен для этого знать, для какой цели он Вам нужен. То есть как Вы его предполагаете использовать…
- Да мне бы ребенку…
- Что ребенок будет делать на компьютере - играть или учиться?
- Да и то, и другое.
- Тогда Вам нужно правильно подобрать конфигурацию. Возможно, Вам понадобится музыкальная плата.
- Вот, спасибо, что подсказали…
- Но платы бывают разные, отличия их в фирме-производителе, в качестве звука (все зависит от чипсета), в числе голосов. Они бывают 16-битные и 8-битные, с поддержкой 3D-звука и без поддержки. Также важно не ошибиться с выбором CD-ROM. Мы можем предложить вам 15 видов. Если Вы хотите производить запись, то нужен пишущий CD-ROM, более того, Вы можете купить DVD-ROM, который может читать…

Где же Покупатель-то? Вроде только что тут был… А Покупателю просто следовало бы предложить "готовое решение" и коротко обосновать его преимущества. Все остались бы довольны.

ХАРАКТЕРНАЯ ОШИБКА 4
"Несделанные дополнительные продажи"

У юристов существует термин "упущенная выгода". Выгода, которую недополучило предприятие, например в результате нарушения Договора другой организацией.

Аналогии ловятся далеко не всегда, и часто персонал магазина не задумывается над тем, что не купленные Клиентом сопутствующие товары - это и есть та самая недополученная фирмой выгода. Наносит ущерб, хотя и неосознанно в этом случае, никто иной, как сам продавец.

В некоторых магазинах проблему решают выкладкой товара, изобретая готовые решения. В них плинтуса - рядом с ковровыми покрытиями, краски - с кисточками, разделочные доски - с ножами, посуда - с салфетками. Т.е. товар представлен так, что заранее предугаданы желания и вопросы покупателей, и сделано все возможное, чтобы им было легко найти любой товар без помощи продавца.

Иногда эта же задача решается введением речевых модулей. Так, например, в Макдональдсе характерно обязательное переспрашивание Клиентов работниками сети:

- Вам большую?
(стакан Кока-Колы, порцию картофеля-фри и т.п.). Учитывая высокий темп разговора (заранее заданный продавцом), ласкающую привлекательность слова "большую" (можно, но уже затруднительно, говорить "маленькую", когда предлагают "большую"), многие Клиенты, как заколдованные, рефлекторно соглашаются: "Да", и очередные $ 0.5 идут в бюджет империи "Макдональдс". Умножим эти $ 0.5 на ежедневно получаемые "Да" по всей империи в ответ на простейший "речевой модуль"²...

Тем не менее, есть магазины, где в силу малой площади, прилавочной торговли и т.п. вся надежда на увеличение числа или объема продаж, в основном, возлагается на сознательность и догадливость продавца.

ХАРАКТЕРНАЯ ОШИБКА 5
"Сравнение двух товаров за счет унижения одного из них"

Бывает, что продавец не любит какой-нибудь товар, причем не нравится он ему и все. Нелюбимые товары, как и положено падчерицам, несправедливо страдают. В одних случаях их задвигают в дальний угол, считая, что они никому не нужны, в других - именно с ними ведут сравнение "приличных" товаров.

На первый взгляд можно подумать, что это из области курьезов, но однажды пришлось столкнуться с продавцом, который (вы не поверите!) прятал настольные вентиляторы, ибо где-то вычитал, что они "не модны" и покупателям теперь нужны только вентиляторы на ножке. Другой продавец практически отбирал у покупателя алюминиевый кабель и взамен пытался дать медный. Он безосновательно считал, что первый не прослужит дольше 25 лет.

Арифметика или просто расчет дохода магазина

hr-psiholog — Wed, 12 Nov 2008 16:54:41 GMT

Управление магазином – дело не простое, складывается оно из многих умений и знаний, опыта руководителя, а еще из его способностей использовать свои знания и умения для решения конкретных задач сегодняшнего дня. Есть желание проверить себя? Предлагаю вам классическую задачку, которую использую на тренингах управляющих региональных магазинов

Условие задачи №1 по арифметике розницы:

Оборот магазина в месяц – 1 млн. грн., средний чек – 200 грн., КПД – 20%.

Вопросы:

Сколько посетителей у этого магазина ежедневно?
Какое количество чеков в месяц пробивается?

Насколько сложными для вас показались условия задачки? Сколько минут (секунд) ушло на ее решение? Переверните журнал и сверьте свои ответы с правильными!

________________

Следующий текст размещен внизу страницы, выделен цветом и «вверх ногами»:

Оборот магазина – суммарная выручка за период.

Cредний чек – суммарная выручка делится на количество чеков за этот же период.

КПД – соотношение покупателей магазина к посетителям. Для получения таких данных магазин оборудуется счетчиком покупательских потоков на входе. Покупатели определяются по количеству пробитых чеков. Таким образом, КПД 10% - значит, что в магазине делает покупку каждый десятый, 25% - каждый четвертый вошедший.

Количество чеков за месяц = 1 000 000 / 200 = 5 000 (покупателей в месяц)

Посетителей в месяц (30 дней) = 5000 * 100 / 20 = 25 000 человек

Посетителей в день = 25 000 / 30 = 833.33 человека

Покупателей в день = 833.33 * 20 / 100 = 167 человек

________________

А теперь новые вводные.

Условие задачи №2 по арифметике розницы:

В этом же магазине арендодатель поднимает аренду. Для того, чтобы магазин остался на нужном уровне рентабельности, необходимо увеличить объем продаж на 100 тыс.грн. в месяц. За счет чего это можно сделать?

Думаю, у вас сразу родились несколько вариантов ответа:

За счет увеличения торговой наценки или изменения ассортимента
За счет увеличения среднего чека
За счет увеличения соотношения вошедший – купивший
За счет увеличения посетителей
За счет нескольких параметров одновременно.

Рассчитайте эти показатели. При сохранении других показателей, для увеличения месячной выручки на 100 тыс. грн., на сколько нужно увеличить средний чек? Сколько дополнительных покупок в день делать? Сколько еще посетителей должно прибавиться? За счет чего это можно сделать?

Еще раз: ЗА СЧЕТ ЧЕГО МОЖНО УВЕЛИЧИТЬ все эти показатели?

Вот это как раз и есть – настоящая задачка по розничной арифметике для руководителя магазина.

Увеличение торговой наценки. Дело нехитрое – математика здесь проста. Если у вас действительно уникальное предложение и конкурентов на обозримом горизонте не наблюдается – это самое простое и быстрое решение. Однако в реальности немногие торговые компании могут похвастаться таким преимуществом. И цены поднимают, оглядываясь на конкурентов, предлагая улучшение обслуживания, вводя дополнительный сервис. А это тоже стоит денег. Что же можно сделать еще?

Оптимизация ассортимента. Можно привлечь на помощь категорийный менеджмент и пересмотреть принципы вашей закупочной политики и принципов мерчандайзинга. Дело сложное – и само по себе является отдельной темой для разговора.

Эти два решения – стратегические. Но мы с вами поговорим о тактических приемах, которые можно использовать, не меняя общего курса магазина.

За счет чего можно увеличить средний чек?

Для того, чтобы получить +100 тысяч грн. к обороту магазина в месяц, нужно увеличить средний чек на 50 грн. каждый. Как это сделать? За счет увеличения количества строк в чеке, количества одного и того же товара, за счет более дорогих товаров по цене, чем обычно. Как этого можно добиться? Учитывая особенности именно вашего ассортимента магазина, предлагаю вам пройтись по торговому залу и оценить, что можно использовать именно у вас, например:

Использовать комплементарность: многие предметы предполагают возможность дополнений. К сковородке – крышку или лопатку, к сумке - кошелек, к пуховику – шарф (и перчатки, и шапочку в тон), к подсвечнику – свечи, к вазе - сухоцветы и т.п. Можете поменять принцип выкладки товара и продавцов научить подсказывать покупателям, какие товары могут функционально дополнить друг друга.
Использовать готовые решения: покажите покупателям, как ваши товары могут сочетаться друг с другом. Красивое такое слово есть в мерчандайзинге - гармонизация. Композиция в мебельном салоне, образец сочетания вещей на манекене, полная сервировка стола в магазине посуды. Очень часто возникает желание купить сразу всю композицию, примерить все, что на манекене или «заверните мне новогоднюю елку сразу – со всеми игрушками»!
Предлагать «на сдачу» товар: на кассе стоит найти место для недорогих вещиц, которые можно предложить покупателю. Недаром в продуктовых супермаркетах в узле расчета специальные стеллажи для импульсных покупок: жвачек, сникерсов, батареек, зубных щеток, леденцов и т.д. Оцените свой ассортимент, что это может быть у вас?
Многие сети предлагают сертификаты или подарочные карты. Активная работа с корпоративными клиентами – компаниями, позволяет привлекать серьезных дополнительных клиентов. Покупка подарков для сотрудников часто выливается в крупную сумму.
Каждому покупателю можно предлагать платную подарочную упаковку.
Интересное наблюдение – покупатели, рассчитывающиеся по банковской карте, тратят больше, чем при наличном расчете. Ваш магазин уже работает с банковскими картами?
Акцентировать внимание на дорогом товаре. Продавцы вашего магазина могут с ходу назвать самые дорогие позиции? А сразу найти и показать их в магазине?
Всем продавцам стать мастерами владения техники продаж. Без комментариев.
Использовать «истории товара». Если ваш магазин работает за счет активных индивидуальных продаж, то этому стоит отдельно поучить продавцов-консультантов. Когда покупатель уже заинтересовался чем-то, очень часто на решение о покупке может повлиять отношение к товару продавца. Легенды и истории из жизни могут оказаться кстати.
Проводить рекламные акции по принципу: набери на сумму – получишь приз!

За счет чего можно увеличить КПД?

В данной ситуации нужно, чтобы покупателем был не каждый пятый, а чуть больше. Еще 7 посетителей магазина для решения нашей задачи должны становиться покупателями каждый день. Как можно этого достичь? Конечно – самое важное – чтобы у людей, заходящих в магазин, появлялось желание КУПИТЬ! Что для этого делать?

Самое простое – здороваться с КАЖДЫМ посетителем! Когда нас замечают – нам приятно, когда нас игнорируют – это вызывает негативные эмоции. А туда, где нам было плохо, возвращаться уже не хочется. Интересно, что здороваться не обязательно словами, иногда достаточно улыбки и взгляда.
Мобилизовать ваших продавцов на эффективную работу. Или другими словами – замотивировать! Системой оплаты труда, личным мотивирующим руководством конкретного управляющего, общим настроем на работу.
Обучить технике продаж. Всех! И проверять развитие навыков. Можно пойти еще дальше:
Научить продавцов разбираться в людях. И, предлагая товар, с каждым посетителем разговаривать на его языке. Достигнув таких высот в искусстве продаж, можно увеличить не только КПД в конкретном магазине, но и количество лояльных вашей компании покупателей в целом.
Изменить штат сотрудников магазина и их график работы. Перераспределение продавцов и кассиров в активные часы работы магазина и время затишья дает хороший результат по КПД.
Качественно подбирать сотрудников в магазин. В соответствии с профилем должности. И не забывать про «хочу» и «могу» ваших продавцов.
Грамотно организовать торговый процесс в магазине: чтобы каждый знал и понимал, в какой момент времени, чем и как он должен заниматься. Чтобы три продавца не вились вокруг одного клиента, когда еще 5 покупателей гуляют по залу. Чтобы хватало узлов расчета, очереди в примерочную не приходилось ждать по полчаса. Чтобы от момента поступления товара на склад, до появления его на нужной полке, вешалке проходило минимальное количество времени. Чтобы… впрочем, вы без труда продолжите сами.
Проверка качества работы сотрудников тоже может помочь повысить КПД. Чем заняты сотрудники, когда управляющий вышел из зала? Как работают с покупателями? Сама бывала свидетелем ситуаций, когда продавцы стайкой обсуждают свои животрепещущие вопросы, и ноль внимания на покупателей. Проводить комплексную аттестацию или делать время от времени проверки «случайными покупателями» - решать вам.
Продумать, что может «задержать» потенциального покупателя в магазине? Чтобы человеку было приятно и удобно покупать у вас? Самое банальное – когда в летнюю жару в вашем магазине – легкая прохлада, есть возможность выпить стаканчик воды из кулера, в зимнюю стужу – у вас тепло, приятная музыка и возможно, особые запахи – ароматы магазина. Какие составляющие атмосферы вашего магазина?
Придерживаться системы выкладки товара, провоцирующей на покупку! Зонирование, плотность композиций, капсульная развеска, гармоничность, индивидуальность... Сколько еще красивых слов могу написать, но не буду – это темя для целого семинара по мерчендайзингу!
Использовать возможности PR акций. Какие рекламные акции увеличивают количество покупателей? Скидки, распродажи, «каждому по бонусу», «два по цене одного», «каждому десятому – подарок» и т.д.

За счет чего можно увеличить количество посетителей?

Интересное дело, на самом деле волшебная цепочка превращений выглядит таким образом: проходящие мимо – зашедшие в магазин – покупатели – постоянные покупатели. И для того, чтобы на каждом этапе это превращение происходило, необходимо, чтобы что-то этому помогало. Чтобы возникало у проходящего мимо магазина человека желание зайти в него, чтобы в магазине возникало желание купить, чтобы возникало желание приходить сюда за покупками снова и снова. Какие потребности и желания у ваших покупателей? Что, зачем, для кого и каким образом вы делаете в своем магазине?

Так что же поможет увеличить число посетителей? Самые разные завлекалочки! Например:

Правильная вывеска, соответствующая концепции и идее магазина. Если у вас бутик элитных товаров, а вывеска над входом грязная или пыльная, какое впечатление о магазине создается у потенциального покупателя? Или когда у салона техники в лайт-боксе половина ламп перегорела? Впрочем, эти неправильности каждому магазину могут навредить.
Интересно оформленная витрина. Наличие витрины для любого магазина огромный плюс! У вашей витрины хочется остановиться? А что в ней? Последняя коллекция на манекенах, красивые постеры ночного города, яркая подсветка, машинка, выпускающая мыльные пузыри, вьющиеся в струе воздуха яркие ленточки. Представили? Магазин модной молодежной одежды.
Музыка на входе, возможно чередование музыки и рекламного ролика. Конечно, музыка должна быть отражением идей вашего магазина. Вряд ли шансон или «кислота» придутся по вкусу, скажем женской аудитории среднего возраста. И значит, желания открыть дверь вашего магазина у такой покупательницы просто не сможет возникнуть. Правда, в связи с ужесточением законодательства в области авторских прав, стоит позаботиться о том, с какого диска звучит музыка.
Акции - праздники, акции - продвижение конкретного товара, акции - распродажи. Особенно это актуально в предновогодний период
Работа промоутеров, раздача флаеров. Интересное замечание – улыбчивые, активные и правильные промоутеры – большая часть успеха для локальных акций. Поэтому подготовке промоутеров стоит уделять отдельное внимание.
Рекламные штендеры, надписи, баннеры, рекламные щиты, хорошая навигация внутри торгового центра. Порой бывает так, что покупатель просто не находит ваш магазин в большом ТЦ.
Увеличение времени работы магазина тоже создает возможность зайти в него за день большему количество потенциальных покупателей. Особенно это актуально в Новогодние праздники. Возможно, что ваш товар может быть востребован круглосуточно? Информацию об этом можно использовать для наружной рекламы – повесьте транспарант или объявление о том, что «в связи с новогодними праздниками на магазин работает с 7.00 до 24.00 часов» (вместо обычных с 9.00 до 22.00 часов). Так поступают некоторые известные супермаркеты, и надо отметить, это действует на покупателей очень позитивно. Много денег обычно у тех людей, у которых нет времени. И круглосуточная работа в 2-3 предпраздничных дня может принести не только хорошие продажи, но и положительно сказаться на лояльности людей, к занятости которых отнеслись с пониманием. Это актуально скорее для магазинов, где реализуются товары, "подарочная" стоимость и популярность которых выше средней.
Учет сезона. Практически любой рынок имеет свою сезонность. Скажем, канцелярские товары имеют пики в августе – сентябре. Купальники и парео – имеют повышенный спрос летом. Горнолыжный инвентарь более востребован в зимний период и т.д. Важно своевременно и заблаговременно ее учитывать и информировать своих покупателей.
«Сарафанное радио». Как ни удивительно, но для некоторых магазинов – самый эффективный путь продвижения.

Источник: «Ненавязчивая реклама», Л. Ерохина-Кандалинцева, журнал Свой Бизнес № 08 (37).

Реклама в СМИ. Реклама на транспорте. Реклама на щитах, растяжках, световых табло в городе. Конечно, если вы понимаете, что затраты на рекламу окупятся с лихвой. Иначе – стоит ли шкурка выделки?

Искусство увольнять.

hr-psiholog — Mon, 06 Oct 2008 14:05:08 GMT

Работа с кадрами - сфера, где постоянно появляются какие-то новинки. Одна из этих новинок - методика щадящего увольнения. Процедура увольнения всегда была крайне трудной для всех, кто принимал в ней участие. И вот для того, чтобы хоть как-то уменьшить стрессы при увольнении, в школах бизнеса и менеджмента стали готовить новых специалистов - менеджеров-терминаторов, которые должны заниматься как раз такого рода работой. Недаром в анкете, которую журнал "Бизнесуик" направил сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кадров международных компаний, 60 % опрошенных заявили, что самый сильный стресс они переживают в тот момент, когда должны заявить человеку о том, что они его увольняют.Попав в такую ситуацию, начальник (не робот же он на самом деле!) испытывает угрызения совести, чувство вины и даже определенную солидарность. Еще опаснее, когда менеджер в такой ситуации начинает бормотать фразы типа: "Видите ли, так решило руководство, но если бы дело зависело от меня..." или "Надо было, конечно, подумать обо всех, кого это коснется. Но эти новые методы управления...""
Между тем жизнь требует создания для подобных ситуаций эффективных и максимально гуманных процедур, и при увольнении работника необходимо соблюдать основные правила "прощального разговора":

такой разговор никогда не следует назначать перед выходными днями или праздниками, когда бедолага обречен несколько дней чувствовать себя совершенно одиноким, не знающим, что сказать друзьям и жене;

нельзя проводить такой разговор прямо на рабочем месте увольняемого или в зале, где работает много народу, чтобы увольняемому не пришлось уходить через шеренгу сочувственно глядящих на него сослуживцев;

разговор не должен продолжаться более 20 минут, поскольку оглушенный неприятным известием работник все равно не в состоянии слушать и обдумывать различные подробности, которые выкладывает ему начальник с благородной целью подсластить горькую пилюлю.

Кроме того, необходимо, чтобы увольняющий начальник сам заранее подготовился к "мучительному разговору", осознал собственные чувства, чтобы говорить максимально искренне. Конечно же стоит подумать о различного рода компенсациях и социальных гарантиях, которые будут предоставлены работнику при увольнении. И тогда процедура "прощального разговора" перестанет вызывать стресс у того, кто должен через минуту сказать сидящему напротив него человеку: "Вы уволены".

Источник: JOB.KULICHKI.NET

Психологическая атака» … кастинг или допрос?.

hr-psiholog — Mon, 06 Oct 2008 13:58:32 GMT

Очень часто интервью ведут два рекрутера, один из них подчеркнуто вежлив и тактичен, другой нарочито груб и нахален. «Хороший» менеджер задает вам вполне ожидаемые вопросы, а «плохой» менеджер все время вас перебивает, нелестным образом комментирует ваши ответы и выставляет вашу кандидатуру в самом невыгодном свете.

Для большей правдоподобности «хороший» менеджер будет постоянно перед вами извиняться и осаживать «плохого». Что делать в такой ситуации? Главное — не растеряться. Отвечайте на вопросы спокойно и уверенно и ни в коем случае не ведитесь на провокации со стороны «плохого» менеджера. Спокойствие и только спокойствие!

Коллекция неловких ситуаций

Фантазия рекрутера в данной ситуации поистине безгранична. Вас могут проводить в абсолютно неприспособленную для собеседования комнату, направить в глаза яркий свет или дать плохо пишущую ручку. А потом попросят переписать анкету несколько раз, «случайно» прольют на вас воду, а то и вовсе усадят на заведомо сломанный стул. После таких экспериментов терпение любого человека сойдет на нет, но не спешите кипятиться.
Во-первых, если вам что-то не нравится, вы смело можете об этом заявить и попросить убрать яркий свет, заменить ручку или же проводить вас в более удобный для интервью кабинет. Чувства собственного достоинства еще никто не отменял, и именно его проявления ждет от вас рекрутер. Во-вторых, из любых конфузных ситуаций можно и нужно выходить с высоко поднятой головой. И даже если вы растянулись в кабинете менеджера по подбору персонала, это еще не повод краснеть и оправдываться. Самый лучший вариант — отнестись к ситуации с улыбкой. С кем не бывает?

Перекрестный опрос

Опять-таки вам придется столкнуться с двумя менеджерами, которые будут задавать вам вопросы, причем очень и очень быстро, чтобы у вас не было возможности долго размышлять и давать пространные ответы. Некоторые из них будут повторяться. Зачем? Да за тем, чтобы уличить вас в возможной лжи. Вашим козырем в данной ситуации будет естественность и искренность. Будьте кратки и последовательны и ни в коем случае не лукавьте, т. к. даже самая невинная ложь может обернуться не в вашу пользу.

Испытание полиграфом

А если по-простому, то вам предложат пройти тест на детекторе лжи. Единственный вопрос, который возникает у потенциальных соискателей, насколько эта процедура законна и можно ли от нее отказаться? С уверенностью можно сказать, что абсолютно законна. Рекрутер может любыми способами добывать информацию о потенциальном сотруднике, по крайней мере, перечня запрещенных методов в Трудовом кодексе Российской федерации нет. А вот отказаться вы от нее можете, только в данном случае у работодателя появится весомый аргумент, чтобы отказаться от вашей кандидатуры.

Танцуют все

Не удивляйтесь, если на собеседовании вас попросят спеть или станцевать. Работодателя очень интересует, на что вы готовы ради предлагаемой работы. Но танцевальная методика входит в обиход не только по этой причине. У человека, который быстро схватывает танцевальные па и попадает в темп музыки, повышена скорость мыслительных процессов и лучше развит творческий потенциал. Если такой поворот событий вас не устроит вовсе, вы вполне можете не петь и не танцевать, но если вы хотите при этом получить эту работу, попытайтесь найти весомые и логичные обоснования своего отказа.

Перейдем на личности

Есть определенные вопросы, которые на Западе обходят стороной — это вопросы личного характера. На Россию это негласное правило не распространяется. Скорее наоборот, это излюбленный способ поставить человека в тупик. Сами подумайте, как вы отреагируете на вопрос о том, в какой позе вы любите заниматься сексом или как часто вы меняете любовников? И правильно, не стоит пускать все на самотек! В тактичной форме заявите рекрутеру, что отвечать вы не собираетесь, а если он и дальше будет задавать вам вопросы такого рода, расцените это как сексуальное домогательство. Это, конечно, в худшем случае, а в лучшем просто покинете помещение.

В любом случае, если вам кажется, что собеседование пошло не в ту степь, не спешите убегать без оглядки и ставить крест на такой желанной для вас работе. Возможно, это были просто испытания на прочность и в конце интервью вам обязательно об этом сообщат. Ну а если нет, так убежать вы всегда успеет.

Алекс Монахов

persona-nongrat@mail.ru

Стратегия успешности – ключ к управлению временем

hr-psiholog — Sun, 05 Oct 2008 08:35:08 GMT

Стратегия успешности – ключ к управлению временем.

Управление временем похоже на детскую игрушку – пирамидку на палочке. Тайм-менеджмент – это палочка, вокруг которой крутится вся наша жизнь, как колесики, нанизываясь на наше время. Можно очень много говорить о том, как навести порядок на рабочем столе или как обращаться с факсами. Если понимать, что это – только рисунок на наших колесиках, а мы хотим расположить их правильно: самые большие – внизу, самые маленькие – наверху, то необходимо идти глубже, к ценностям и убеждениям, которые на самом деле руководят нашей жизнью.

Так что же такое ценности? Не надо путать их с драгоценностями или деньгами. Ценности – это то, что для нас важно, что мы защищаем, во что верим. Если мы верим в торжество справедливости – это наша ценность. Если верим, что все вокруг враги, и хотят нам зла – подумайте, какие у Вас ценности и не пора ли их сменить.

Многие ценности приходят к нам из детства. Помните стихи о том, что такое хорошо и что такое плохо? Зачастую мы не задумываемся о своих ценностях и убеждениях. Мы принимаем их как данность. Если начать анализировать, какие убеждения у нас есть, может оказаться, что некоторые из них мы «подхватили», так же, как подхватываем простуду.

Что же делать? Если Вам не нравятся Ваши ценности и убеждения – менять. Как? Просто задумавшись, попробовав найти нестыковки в тех убеждениях, которые Вам почему-то перестали подходить. Не опасно ли это? Нет, если подходить к этому процессу здраво, хорошо подумав, для чего нам были нужны эти ценности и убеждения и можно ли их заменить другими, которые будут лучше служить Вам и помогать жить так, как Вы хотите.

Предлагаю Вам поиграть в небольшую игру.

Подумайте о чем-то достаточно большом, чего бы Вам хотелось достичь.

Например, Вы хотите съездить в отпуск, получить новую более престижную работу или выучить английский язык. Подумайте, какие убеждения у Вас уже есть, запишите их на листок бумаги.

Например: «Я недостоин отдыха в роскошном Турецком 5-звездочном отеле (на Карибах, в лучшей гостинице мира и т.д.)», «Это не для меня», «У меня нет на это денег и времени».

Почувствуйте разницу между своими желаниями и этими фразами. Вслушайтесь в них, постарайтесь вспомнить, чьим голосом они произносятся. Может быть, Вы их когда-то от кого-то слышали и случайно запомнили, и теперь они руководят Вашей жизнью? Подумайте, а нужно ли Вам достичь загаданной цели? Не повредит ли достижение этой цели кому-нибудь и не будете ли Вы впоследствии об этом жалеть. Если Вас что-то не устраивает, выберите другую цель и снова пройдитесь по описанной процедуре.

Если Вы решили, что хотели бы попробовать достичь цели, переходите дальше. Прочитайте список ценностей и убеждений и подумайте, какие из них подошли бы Вам для достижения Вашей цели.

1. Достижение данного результата – это ступень к текущему успеху и саморазвитию.

2. Человек, обладающий данной способностью, заслуживает достаточно большого вознаграждения $.

3. Данный результат возможен, так как уже есть люди, которые его достигли.

4. Данный результат возможен, т.к. я могу достигать некоторых целей быстрее, чем другие люди.

5. Собственные возможности можно развить даже выше, чем у людей изначально талантливых.

6. Результата можно достичь самостоятельно (имею все необходимые ресурсы).

7. Чем больше усилий прикладываешь в начале, тем легче и быстрее будет достигнут результат.

8. Если достиг хотя бы части результата, можно достичь и весь результат целиком.

9. Другие люди, прежде чем стать известными, начинали с малого!

10. Если какой-либо способ приводит в тупик, то его нужно оставить и взять другой.

11. Можно многому научиться у других людей.

12. Настойчивость помогает продвигаться и развиваться.

13. Достижение данного результата влияет на мою уникальность и поддерживает ее.

Выберите от 5 до 7 подходящих Вам убеждений (для жадных можно немного больше). Если Вам в голову пришло еще несколько убеждений, которых нет в списке, запишите их и тоже возьмите.

Запишите убеждения на листах бумаги и разложите на полу в форме круга. Попробуйте ходить по листам, вспоминая, где и когда Вы так думали, а если пока Вы так не думали, попытайтесь представить, что было бы с Вами, если бы Вы так думали. Когда закончите круг, пройдите по нему еще раз, думая о своей цели и пропуская ее через те слова, которые записаны на листе бумаги. Отойдите в сторону, и посмотрите теперь на листочки со стороны. Что будет, если Вы возьмете себе эти убеждения?

Устраивает ли Вас это? Нужно ли что-то изменить или дополнить? Если нужно, то измените и пройдите по кругу еще раз. Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока Вас все будет устраивать. Обычно, достаточно одного круга, но кто знает, может быть, Вы – перфекционист или недоучли что-то, например, как достижение загаданной цели повлияет на Ваших близких.

Когда Вас все будет устраивать, посмотрите еще раз на круг, и попробуйте придумать какую-то метафору. Может, это будет образ, например, желтый осенний листок, кружащийся в воздухе. Может быть, строчка из любимой песни. Может быть, какое-то особенное ощущение легкости в теле.

Поздравляю, Вы научились менять свои убеждения. Конечно, просто так они не работают, мы должны хотеть добиться желаемого и прикладывать усилия для его достижения, но это уже следующая история…

Иголкина Инна
http://www.timesaver.ru

Почему опадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала.

hr-psiholog — Sun, 05 Oct 2008 08:29:51 GMT

Почему опадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала.

«Насильно мил не будешь... Но насильно немил — запросто»

Где она спрятана?
Последнее время к нам часто обращаются со следующей просьбой: "Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как нам хотелось бы... и, главное, не так, как они способны!" Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет о 6—10-тысячном заводе, например), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника...
Руководители этих предприятий соглашаются: "Конечно, деньги - не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы -вешаем доски почета, работаем над общими ценностями..." Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью — потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которых хотелось бы...
Все это касается внешних систем мотивирования, то есть различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно).
Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой - нет.
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая:, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — то есть надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство "испаряться": вчера вроде еще была, а сегодня уже нет. А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее "испарения" зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.
Яркий пример - молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "Этот энтузиазм плюс немного опыта и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еше если не конкурента)!.. Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону — способна.
Что же делать? Или чего не делать?
Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле, потому что обы-чно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения; преимуществ, которые надо научиться использовать; и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача — не потерять эту выгодную позицию.
Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и предлагаем обсудить. Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, на наш взгляд, оказывают ключевое влияние:

1. Нарушение негласного контракта.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
3. Игнорирование идей и инициативы.
4. Отсутствие чувства причастности к компании.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Мы расположили эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.
1. Нарушение негласного контракта
При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной "сделке" не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов — начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась , от энергичного и полного энтузиазма канди-дата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.
2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекру-теры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени) , но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивациеи — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов-не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста — и он не будет так часто задумываться о том, что, "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.
3. Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия к новичкам, частично -от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.
4. Отсутствие чувства причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.
5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через оп-ределенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивируюшей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов... всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивапии.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.
7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервай-зера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.
Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников — и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.
Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией, а следовательно, не позволять снижаться эффективности труда и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации — то есть сохранять "наливные яблочки" на нашей яблоне.

Задачка для лидера: как зажечь других и самому не сгореть?

hr-psiholog — Sun, 05 Oct 2008 08:26:25 GMT

Задачка для лидера: как зажечь других и самому не сгореть?

Ситуация первая Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были более инициативными. Однако они отнюдь не «горят» на работе. Как пробудить в людях заинтересованность в успехе фирмы? – Важно следовать как минимум двум правилам. Правило первое: не давить на людей, не подчеркивать, что вы хозяин положения и чужие идеи со стороны вам неинтересны. Будьте более открыты, и люди не станут стесняться подходить к вам со своими предложениями. Правило второе: всякая разумная инициатива должна щедро вознаграждаться. Не экономьте на премиальных для сотрудников, чьи идеи позволили заметно улучшить рабочий процесс, связи с поставщиками и клиентами. Если человек работает за двоих, то и получать он должен в 1,5-2 раза больше. Ситуация вторая Вы только что открыли фирму и набрали персонал. Как завоевать популярность среди своих работников и получше узнать их? Есть несколько универсальных советов, которые подходят как для новой фирмы, так и для компании «со стажем». Один раз в 2-3 недели говорите с каждым сотрудником о его удачах и промахах, выслушивайте его предложения по улучшению организации своего труда и работы всей компании. Один раз в 2-3 месяца обсуждайте с подчиненными их семейные, личные проблемы и карьерные планы. Ежемесячно премируйте лучших сотрудников. Таких должно быть 10-25% от общей численности; а размер премий должен составлять 20-50% от оклада. Один раз в полгода-год проводите что-то вроде аттестации сотрудников с «последствиями» – повышением или понижением в должности и зарплате, расширением или сужением должностных обязанностей и полномочий. Как известно, люди познаются не только в беде, но и в веселье. Любой, даже самой маленькой фирме по силам устроить пикник на природе, соревнования по бадминтону, покеру, поеданию бананов и т. п. Разрешите своим сотрудникам пригласить на этот праздник своих друзей, подруг, жен и мужей. В непринужденной атмосфере вы сможете многое узнать о том, что они выше всего ценят в жизни, и понять, ради чего они работают в вашей фирме. К тому же, если сотрудники почувствуют, что их личность вам интересна, они смогут оставаться на работе самими собой, будут чувствовать себя более свободно в вашей компании. Такие действия приносят руководителю популярность и настоящий авторитет. Ситуация третья Для подчиненных вы идеальный начальник: не повышаете голос, всегда с пониманием относитесь к их личным проблемам. Но все это явно не на пользу производственному процессу – все чаще и чаще подчиненные просто игнорируют ваши распоряжения. Дело не в тембре голоса. Можно говорить очень тихо, но все вас услышат. Главное – уверенность в себе и своих решениях. И наоборот, когда человек не уверен, правильно ли он поступает, это прекрасно видно со стороны. Поэтому сотрудники фирмы выбирают самую простую линию поведения: игнорируют руководящие поручения. Очень важно дать понять своим подчиненным: вы действуйте в интересах всей компании, у вас есть четкий план работы, и вы намерены требовать его неукоснительного выполнения. Вспомните, как обычно говорят об авторитетном начальнике: «он у нас строгий и справедливый». Да и за советом люди идут, как правило, не к тихому и безвольному, а к сильному и самокритичному человеку. Ситуация четвертая Один из ваших сотрудников по несколько раз за день рассылает анекдоты по электронной почте своим сослуживцам. Нужно ли пресекать подобную самодеятельность? Если анекдоты пристойные и умные, то можно даже выделить для них специальное место: «повесить» электронную или деревянную доску юмора. Если неприличные – пресекайте решительно. Сотрудник, занимающийся рассылкой анекдотов, либо является лидером неформальной группы, либо стремится быть популярным. В любом случае, его амбиции не удовлетворены. Если он хороший специалист – дайте ему возможность расти дальше или наделите его дополнительными полномочиями. Очевидно, что ему не до конца нравится или несколько прискучила работа. Возможно, он не реализует в вашей компании свой творческий потенциал. Ситуация пятая У вас в фирме есть «сложный» сотрудник. Всегда опаздывает на работу, ругается с коллегами. Однако при этом он отличный специалист. Уволить или терпеть? Со скандалистами надо бороться экономическими методами. Постарайтесь выработать у них условный рефлекс: поскандалил – выговор, еще раз поскандалил – лишился премии или части зарплаты. Что касается опозданий, которыми грешат талантливые люди, то эти случаи можно разделить на три категории. Примерно 40% нарушителей производственной дисциплины – это те, кто не любит подчиняться регламентам в принципе. Эти люди не могут найти любимого дела и страдают, принуждая себя выполнять нелюбимую работу «за постылые деньги». Но они же и вносят самые интересные предложения по улучшению работы компаний и потенциально способны к самостоятельному труду, выполнению самых ответственных заданий. Постарайтесь подобрать такому сотруднику серьезное дело, которое позволит ему раскрыть свои способности, и он станет больше ценить время. Другие 30% – любители поспать. Но есть шанс изменить и их привычки. Создайте такому человеку более комфортные условия для работы. Например, поставьте удобное кресло, которого нет у него дома и у других его сослуживцев, и тогда у этого «разгильдяя» появится дополнительный стимул, чтобы гордиться своей фирмой и выполнять правила, по которым она живет. А остальные 30% вечно опаздывающих специалистов из тех, кто на самом деле прекрасно умеет планировать свое время, но не отказывает себе в возможности подработать на стороне. Если вы заинтересованы в знаниях и талантах этого человека, узаконьте для него индивидуальный график работы. Его наверняка это устроит. А вы не потеряете ценного сотрудника и сохраните контроль над ситуацией. Ситуация шестая Вы – женщина-руководитель. Коллектив преимущественно мужской. Несмотря на вашу жесткость, мужчины часто отпускают двусмысленные шутки за вашей спиной. «Кто у тебя начальник? Женщина? Ну, все понятно!» – услышать такое действительно неприятно. Но на самом деле, пол – далеко не самая главная причина, вызывающая подобные скептические реплики. Поверьте, мужчинам-руководителям достается не меньше, чем их «коллегам в юбках». Следовательно, корень проблемы нужно искать в собственном характере. Многие женщины-руководители допускают ошибку, выстраивая взаимоотношения с подчиненными по принципу двойного стандарта. С одной стороны, они не хотят развивать в себе управленческие навыки, а с другой – жалуются на то, что от мужчин они получают недостаточно уважения. Эта двойственность хорошо заметна окружающим. Поэтому надо ее преодолеть. Действовать следует двумя способами. Первый – воспитывать уверенность в себе и игнорировать сплетни. Проанализируйте ситуацию: может быть, вы настолько мнительны, что сами напрягаете слух, чтобы услышать колкости в свой адрес? В таком случае, можно уверенно сказать: большинство проблем вы придумали сами. Не обращайте внимания на праздные разговоры коллег, а активных болтунов загрузите дополнительной работой. Второй путь – применять жесткие санкции и увеличивать дистанцию между собой и подчиненными. На это стоит пойти, если о вас распускаются сплетни, которые действительно портят атмосферу в коллективе. Возможно, просто привыкли к фривольному общению с женщиной и забывают, что имеют дело со своим руководителем. Лучший способ напомнить всем, кто вы есть на самом деле – выговор или увольнение болтунов. Ситуация седьмая Вы держите все под своим контролем. Иначе, вам кажется, подчиненные завалят все дела фирмы. На отдых времени не остается. Можно что-нибудь изменить? Постарайтесь поставить на ключевые позиции в фирме классных специалистов, которым вы можете доверять. Таким образом, вы будете не контролировать каждого сотрудника компании, а получать регулярные информативные отчеты от руководителей подразделений. Идеально, если в компании будут работать исполнительный директор, выполняющий функции администратора-контролера, и два директора по маркетингу: один – стратег, другой – хваткий практик, продавец от Бога. Если такой возможности нет – ищите универсальных специалистов, хотя это тоже непросто. Рыночная стоимость таких менеджеров высока, так как они должны обладать трудно сочетаемыми в одном человеке качествами: смелостью и осторожностью, железной логикой мышления и непредсказуемостью решений, аналитическим складом ума и интуицией. И если все-таки такого специалиста удалось найти, используйте его «строго по назначению» – для разработки стратегии развития компании, составления бизнес-плана, создания с нуля подразделений, запуска новых проектов. Как говорится, микроскопом можно заколачивать гвозди, но он достаточно быстро выйдет из строя. Кроме того, помните, что «универсальному топ-варягу» нужно значительно больше времени на адаптацию в новой команде, чем уборщице, водителю, офис-менеджеру или даже системному администратору. На притирку может уйти от двух до шести месяцев. Ситуация восьмая В вашей фирме работают одни женщины. Они постоянно бурно обсуждают в рабочее время всякие бытовые мелочи. Как убедить их меньше болтать? Женщины более эмоциональны, чем мужчины. Разговоры помогают им отвлечься и снять напряжение. Еще женщинам нравится нравиться, поэтому они больше, чем мужчины, говорят о своем внешнем виде. Но не все женщины такие болтушки, как вам может показаться. Они разные. Понаблюдайте, кто задает тон в женском коллективе вашей фирмы. Скорее всего, эта сотрудница и становится инициатором дискуссий на посторонние темы. Поговорите с ней без свидетелей и предупредите, что вам не нравится ее поведение. Кроме того, разработайте и раздайте всем сотрудникам корпоративные правила поведения. Пропишите в своем внутреннем «кодексе», например, такие пункты: сотрудники не должны отвлекать от работы коллег, все личные темы должны обсуждаться за пределами офиса или во время положенных по трудовому законодательству перерывов, а производственные совещания должны проходить в переговорной комнате. Можно использовать и такую меру профилактики: поручать слишком говорливым сотрудникам незнакомые участки работы, пересаживать их поближе к тем, кто болтать не любитель. Тогда им будет некогда и не с кем точить лясы. Но не перегните палку: в разумной дозе разговоры о личном необходимы. Они поднимают командный дух, сплачивают коллектив.

Алекс Монахов aksakal25@mail.ru

Собеседование с работодателем: подготовка. 12 советов, что вы должны сделать перед интервью

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 17:21:57 GMT

Итак, Вас пригласили на интервью. Пригласили в компанию, где вы давно мечтали работать или просто подвернулось неплохое предложение. В любом случае Вы должны выглядеть достойно, чтобы не было потом мучительно больно за бесцельно потраченное время, чтобы не жег позор… и т.д. Вы прошли трудный путь, чтобы добиться этого: разослали массу резюме, опросили всех знакомых, просидели несколько часов ( или даже суток) в Интернете… До этого момента Вы все сделали правильно. Не ошибитесь и дальше.

Однажды днем зазвонит телефон: «мы хотели бы пригласить Вас на собеседование; в следующий вторник в 10.00 Вас устроит?». Конечно, думаете Вы, - я могу быть прямо сейчас! Однако не суетитесь, выдержите паузу, откройте свой ежедневник и спокойно отвечайте: «Да, вторник, 10.00 меня устраивает. До встречи!». Выстроилась такая цепочка: резюме привело Вас на интервью, успех на интервью даст Вам новую работу. Наступает момент, когда Вы можете показать себя во всей красе, стать больше, чем живое воплощение резюме, больше, чем перечень мест и периодов работы. Интервью – это время для Вашего шоу!

Вот десять шагов, которые нужно выполнить, прежде чем вы войдете в дверь Вашего нового работодателя.

1. Вспомни все.

Конечно, Вы знаете свое резюме наизусть. Теперь попробуйте просмотреть его глазами менеджера по персоналу. Что ему бросится в глаза прежде всего? Какие вопросы он может задать, какие моменты должен будет уточнить? Скорее всего, его заинтересуют те ваши качества и навыки, что отвечают потребностям компании. Приготовьтесь прокомментировать такие моменты и подготовить примеры из практики. Знайте свои сильные и слабые стороны. Вспомните достижения. Будьте готовы подробнее рассказать о Ваших лучших качествах и ловко избежать обсуждения слабостей. Предупреди своих рекомендателей, что им могут позвонить (и что им следует отвечать).

2. Наведи справки о компании-работодателе.

Обязательно! Прежде всего изучи сайт компании. Пролистай деловые журналы. Определи место компании на рынке, конкурентные преимущества, знай основные продукты и услуги, имена руководителей. Потом задай в поисковой системе название компании и просмотри десяток-другой ссылок: упоминания в прессе, ссылки, пресс-релизы, финансовые отчеты. Собери как можно больше информации о будущем работодателе. Знай и помни имя и номер телефона человека, с кем будешь общаться.

3. Заучи и зазубри.

Чем больше вы узнаете о вашем возможном месте работы, тем увереннее вы будете себя чувствовать на интервью. Знание - сила. Знания о компании придадут вам большую уверенность в поведении и в своих ответах. Вы же все знаете про них! Знание продуктов, имен и новостей компании производит чрезвычайно положительное впечатление и представляет Вас, как заинтересованного и активного кандидата. Знай и помни имя и номер телефона человека, с кем будешь общаться.

4. Отрепетируйте ваше интервью.

Как Вы можете отрепетировать спектакль, сценария которого не знаете? Напишите его сами! «Вот Вам список наших вопросов.». «А вот Вам список моих ответов»! Самые распостраненные вопросы для интервью Вы без труда найдете в Интернете. Вспомните свои прошлые интервью: какие вопросы Вам задавали, какие свои ошибки стоит учесть? Подготовьте вступительную речь, рассказ о себе на 25 секунд. То, КАК Вы будет говорить, - имеет большее значение, чем ЧТО Вы будете говорить. Подготовьте примеры из практики, демонстрирующие Ваши лучшие навыки. Будьте готовы описать Ваши прежние должности, функции и достижения. Сейчас не время для ложной скромности, так что не бойтесь подчеркнуть Ваши сильные профессиональные стороны. Помните: это не хвастовство, если это правда. Попросите вашего супруга, сына или друга сыграть роль интервьюера, чтобы научиться более спокойно и уверенно говорить о себе. Чем больше Вы практикуетесь, тем больше вы будете в себе уверены.

5. Подготовьте свой перечень вопросов.

Интервью - не допрос, а диалог. Это одна из форм знакомства, поэтому не стесняйтесь задавать вопросы. Вопросы помогут Вам понять специфику работы и задачи компании. Задавая свои вопросы, попробуйте изменить ход интервью и мягко взять инициативу на себя. Это производит эффект. На умных собеседников ?.

6. Оденьтесь для успеха.

По одежке встречают… Интервью – это шоу артистов, играющих свои роли. Ваша роль – «успешный человек, приносящий успех другим». Женщина Вы или мужчина, консервативный бизнес-костюм рекомендуется для любого интервью. Даже если Вы устраиваетесь в ночной клуб или дизайнерское агентство, вы в любом случае не ошибетесь, если оденетесь консервативно. Если у вас нет костюма, пойдите и купите его! Это не затраты, это вложение средств. Он не обязательно должен быть за 1000 долларов, но он должен быть консервативно темный: черный, синий или серый (или бордовый для женщин).

7. Приведи себя в порядок.

У Вас всего 15 минут, чтобы произвести приятное впечатление. Сходи к парикмахеру. Прими душ. Постриги ногти, замаскируй прыщи. Погладь брюки. ТО, как Вы выглядите и себя ведете – играет первостепенное значение. У вас еще будет масса времени, чтобы показать свои таланты, но только после того, как Вас возьмут на работу. А сейчас: выгляди успешно, чувствуй себя успешным, будь олицетворением успеха.

8. Представь, что все прошло отлично.

Говоря более научно, примени практику позитивной визуализации. Профессиональные спортсмены делают это. Актеры делают это. Проповедники учат этому. За день до интервью, представь себя сидящим напротив менеджера по персоналу или руководителя. Вы расслабленны, Вам комфортно, Вы правильно выбрали место, Вы уверены в себе, Вы производите прекрасное впечатление... Прокручивай этот видеоклип снова и снова, пока это образ не станет привычным.

9. Подготовь нужные документы.

Накануне интервью собери в своем портфеле: несколько копий резюме; блокнот и ручку; калькулятор ( никогда не знаешь, какие могут предложить тесты?); визитные карточки; записную книжку; паспорт; дипломы, грамоты и Сертификаты (особенно те, что упомянуты в резюме); портфолио для творческих работников; и то, что было оговорено с интервьюером заранее.

10. Выспитесь.

Вы уже практически готовы. Вы уверены в себе и подготовили ответы на все каверзные вопросы. Вы не боитесь интервьюера и будете смотреть ему прямо в глаза. Вы готовы к представлению! Ладно, Вы просто слишком взволнованы и никак не удается уснуть. Ложитесь пораньше. Выпейте теплого молока или травяного чая Никакого спиртного! Засыпая, знайте, что вы подготовлены, как никогда. Конечно, не каждое интервью заканчивается приемом на работу. И Вы не будете получать работу после каждого интервью. Но не принимайте это на свой счет. Это не из-за Вас; таковы потребности компании. Однако Вы можете повысить шансы на успех, максимально ярко представив свои профессиональные качества и убедив в этом интервьюера. Только так Вы получите приглашение на работу.

11. Спланируйте дорогу.

Придите на 15-20 минут раньше назначенного времени. Осмотритесь, привыкните к обстановке, пообщайтесь с персоналом, если получится. Застрахуйте себя от опоздания, это является очень серьезной ошибкой. Разведайте заранее, как доехать, сколько это займет времени, какие пересадки, где можно запарковаться и т.д.

12. Произведи впечатление не только на интервьюера.

Улыбайтесь и здоровайтесь со всеми. Позитивное впечатление со стороны других сотрудников может оказаться дополнительным фактором в Вашу пользу. Мнение секретаря («какой приятный молодой человек») иногда оказывается решающим. Отключите свой мобильный до конца встречи.

Вопросы для самопроверки:

- Имею ли я четкое понимание обязанностей на новой должности?

- Какие навыки и опыт являются ключевыми для этой работы? (Плохой ответ: «А что мне нужно будет делать?»)

- Что отличает меня от других кандидатов на эту должность? (Найди в себе уникальное конкурентное преимущество).

- Каковы мои 5 ключевых положительных качеств? (Они есть, их не может не быть!)

- В чем моя сила и моя слабость? Как компенсируются недостатки? (Как мягко и ловко перейти от обсуждения слабых мест к достоинствам…)

- Почему я хочу работать именно в этой компании? А хочу ли?

- Почему им следует нанять именно меня? (Говори языком выгод для работодателя, а не «потому что я хочу получить новые знания и навыки…»).

- Каковы мои самые главные профессиональные достижения?

- Какие хобби и непрофессиональные интересы могут оказаться привлекательными? (А другие и не стоит упоминать…)

- Готов ли я обсуждать каждую деталь моего резюме? (Если вы не можете что-то прокомментировать, зачем тогда вы это писали? Что написано пером…)

Сергей Беляев,

Кадровая компания НАВИГАТОР,

Ассоциация кадровых агентств АРКА

www.arka.com.ua

Возможности коучинга в командообразовании

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 17:19:20 GMT

В классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом. Но техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды. Это важно, ведь "командное знание" гораздо больше суммы знаний отдельных личностей, а значит, нужно найти ключи доступа к командному знанию.

Зачем же полезен и как применим коучинг в сфере командообразования? Вашему вниманию предлагаем первую статью из цикла.

Зачем коучинг лидеру?

По оценкам специалистов средний интеллектуальный и образовательный уровень сотрудников современных компаний за последние полтора десятилетия значительно вырос. Уровень амбиций сотрудников и их потребность в признании также стали выше.

Руководитель сегодня – это не "авторитет в последней инстанции". Даже в первые дни работы сотрудника на новом месте руководитель часто не является наставником в классическом смысле этого слова.

Тем не менее, современные сотрудники хотят развиваться, понимая, что постоянное развитие и профессиональный рост являются гарантией их ценности как сотрудников и востребованности в динамично меняющемся мире. И, как и прежде, желают видеть в своем руководителе того, кто заслуживает права руководить ими, так как способен направить, оказать поддержку и олицетворяет для них "источник мудрости".

В такой ситуации руководителю следует учиться самому: учиться новой технологии, которая позволит вести за собой не за счет формального статуса или безукоризненных экспертных знаний, а за счет повышения осознанности и использования инструментов, помогающих заинтересовать (читай: мотивировать), получить обязательства, разработать свежие идеи, достичь результата! И, ко всему прочему, укрепить свой авторитет руководителя.

Эта технология имеет имя – коучинг.

Так что же такое коучинг в контексте бизнеса?

О коучинге пишут немало. Авторы статей предлагают свои трактовки и рассказывают о том, как коучинг помогает человеку достичь смелых целей, сбалансировать жизнь, повысить ее качество. А вот бизнес-коучинг в таких рассуждениях либо вообще не присутствует, либо упоминается как-то вскользь, невыразительно.

Иногда складывается впечатление, что не все авторы владеют предметом. Невольно приходит на память ассоциация с высказыванием, приписываемым Бернарду Шоу, о книгах: "Верный признак того, что книга успешна – это когда те, кто ее не читал, притворяются, что читали". Да, действительно, коучинг заслуживает такой шумихи и ажиотажа, ведь это практически универсальное средство развития и действенный стиль руководства. Коучинг – инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов – ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды. Ведь именно команда, обладая "командным знанием", которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия.Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате.

Командообразующая сила коучинга

Интересно, что руководитель, управляющий в стиле коучинг (см. табличку), у некоторых авторов называется именно так – менеджер команды.Логично, ведь коучинг способствует гармонии в обеспечении продвижения по сразу двум векторам: 1) вектор достижения командой намеченной цели, 2) вектор повышения культуры командного взаимодействия.Поскольку руководителю (даже владеющему основами коучинга) бывает нужна подмога, очень эффективной и своевременной может быть как тренинговая, так и коучинговая поддержка со стороны внешних экспертов.Не будем описывать все сферы, где коучинг окажется ценным. Оставим пока в стороне вопросы применения коучинга в ходе стратегических сессий, посвященных формулированию миссии, определению видения и выработке стратегий. Об этом все-таки пишут.Поэтому покажем, чем полезен и как применим коучинг в ключе профиля деятельности нашей компании Team Extreme – в сфере командообразования.

Этапы работы над запросом

Представим, что в компанию поступает запрос: "Нужно сплотить коллектив. Готовы активно работать".

Далее все происходит по приблизительно такому сценарию.

Шаг 1. Конкретизация/прояснение запроса с заказчиком (менеджер, HR-менеджер, владелец). Достижение договоренностей о желаемых результатах. В результате этого прояснения может оказаться, что:

А. Коуч привлекается для продвижения команды к определенной цели, процесс командообразования происходит фоново, ради цели и в процессе достижения этой цели. Возможно, эта цель – внедрение нового программного обеспечения или вывод на рынок нового продукта. Или что-то еще.

Б. Коуч привлекается для работы над повышением культуры командного взаимодействия без привязки к решению определенной бизнес-задачи, а в качестве корректирующего или профилактического средства.

Шаг 2. Составление предварительного плана работы.

В ситуации А, то есть если коуч привлекается для содействия решению бизнес-задачи, вдохновляющего тренинга командообразования будет недостаточно. В плане окажутся:

Тренинг, направленный на приобретение знаний и навыков по теме, которая соответствует желаемой цели (это может быть тренинг по продажам, по продукту, финансам, маркетингу и т.п. – в соответствии с бизнес-задачей команды).

Далее – индивидуальный коучинг с участниками по разработке плана достижений, который включает внедрение полученных на тренинге знаний.

Далее – групповые коуч-сессии. Они обеспечат в группе обмен, усиление и мотивацию к достижениям в ключе решения заявленной бизнес-задачи.

Работа продолжается до фактического решения командой бизнес-задачи.

В ситуации Б, то есть если ожидания от коучинга связаны непосредственно с командообразованием, нужно начать с диагностики: где команда находится сейчас.

Индивидуальная коуч-сессия с руководителем команды, в ходе которой определяется идеальная для него модель команды и зоны дефицита. Запрос на командообразование тогда становится осознанным и определенным в ряде параметров и даже некотором (пусть субъективном) числовом выражении, что позволяет качественно сформулировать задачи экспертам, а также уже на этом этапе увидеть шаги, которые заказчик может предпринять со своей стороны. Для этих целей используется, в том числе, и такой инструмент как опросник, в котором есть некоторые подсказки. Например:

-- Успешная команда понимает смысл своей деятельности: насколько понятны командные цели Вашей команде – по шкале от 1 до 10?

-- Насколько известны команде ожидания, предъявляемые руководством – по шкале от 1 до 10?,

-- Насколько ясным является представление участниками команды по поводу своих карьерных перспектив – по шкале от 1 до 10? и т.п.

Таким же образом оценивается доверие, ответственность, инициатива участников команды. Обнаружив зоны дефицита станет возможным принять необходимые меры.

Тренинг командообразования, направленный на приобретение знаний и навыков, необходимых для достижения уровня осознанной компетентности в вопросах командного взаимодействия. Как правило, это тренинг – двухдневный. Первый аудиторный тренинг-день проводится в стиле коучинг, где мысли участников увязываются с мыслями руководства. Второй день – это веревочный курс для закрепления на телесном уровне установок взаимной ответственности и доверия.

Мини-тренинг для руководителей "Управление командой в стиле коучинг".

Супервизия для обученных коучей-руководителей, помогающая внедрить коучинг как культуру.

Далее – групповые коуч-сессии в ходе совещаний, поскольку именно в их ходе, если совещание грамотно проводится, происходит активный обмен знаниями, опытом, сбор идей и выработка командных решений. Групповые коуч-сессии, проводимые профессионалом, имеют и еще одну цель – служить демонстрацией тех методов, которые далее руководитель будет применять самостоятельно.

Передав технологию, закрываем контракт.

На какой концепции основывается работа коуча с бизнес-командами?

Вопрос качества индивидуальной и командной работы сотрудников – далеко не всегда вопрос знаний и навыков.

Для того, чтобы повысить результаты работы и культуру взаимодействия крайне важно учесть особенности ценностей и убеждений сотрудников, так как именно они влияют на то, применяют или не применяют сотрудники имеющиеся у них способности, знания и навыки в этом конкретно взятом коллективе на благо этой конкретной компании.

Очень хорошо помогает понять это влияние модель Роберта Дилтса, который много внимания в своих работах уделяет сути убеждений и подходам к их изменению. Р.Дилтс рассматривает в своей модели пять логических уровней: внешнее окружение, поведение, способности, убеждения и ценности, идентичность.

1. Внешнее окружение определяет внешние возможности и ограничения, на которые человек вынужден реагировать. В него входят "где" и "когда" что-то происходит.

Это условия, в которых человек работает: место, отношения с руководством и коллегами, бытовые условия работы.

К внешним факторам относится также тип ситуации и стиль поведения других людей (коллег, клиентов), на которые нужно реагировать сотруднику.

2. Поведение представляет собой определенные действия или реакции данного человека в условиях внешнего окружения. В него входят ответы на вопрос "что?" происходит.

Поведение персонала всегда регламентируется определенными правилами, процедурами, стандартами. И важно, чтобы сотрудники не только знали эти правила, стандарты и процедуры, а и воплощали их в своем поведении.

3. Способности или стратегии направляют действия человека. Для того или иного действия они отвечают на вопрос "каким образом?".

Чтобы воплощать правила в поведении, сотрудникам необходимы способности это делать, то есть они должны этому научиться. И "способность" здесь – не предпосылка обучению, а результат обучения или приобретенного опыта.

4. Убеждения – это то, во что мы верим о себе, о людях, о мире. Они обеспечивают подкрепление, которое поддерживает или подавляет способности. В них кроется "почему" наших действий и стратегий. На этом уровне – уровне ценностей и убеждений – мы оцениваем то, насколько важна наша деятельность нам и насколько мы реализуемся в ней.

Системы убеждений сотрудника могут касаться множества факторов и они не всегда полезны. "Где-то лучше, я неудачник, компания должна, от меня ничего не зависит" и т.п. Или наоборот: "Вместе мы сильнее, мы – лучшие, у меня есть способности для того, чтобы преуспеть" и пр.

5. Идентичность связана с ролью и самосознанием человека. Она отвечает на вопрос "кто я?". Убеждения организуются через идентичность.

Понятно, что воспринимая себя важным и нужным, поддержкой, представителем компании, находящимся на своем месте, человек будет действовать из этой предпосылки.

В системе логических уровней верхние уровни всегда неизбежно управляют нижними уровнями.

Изменения на более низком уровне не обязательно влекут за собой изменения на более высоком, а вот изменения на верхнем уровне обязательно приведут к изменению на более низком. То есть, новые умения (уровни поведения и способностей), полученные на тренинге, могут не применяться, если человек не видит в них смысла (уровни убеждения и идентичность). И, напротив, увидев важность для себя, в соответствии со своей системой ценностей и убеждений, человек меняет свой образ действий и при этом меняется и внешний фон, контекст.

Именно поэтому поведенческие, чисто навыковые тренинги командообразования дают эффект прежде всего с теми, у кого в системе ценностей и в осознании себя уже присутствует помощь другим, взаимодействие, доверие. К счастью, убеждения можно корректировать в сторону желаемого профиля. Техники коучинга, будучи использованными в тренинге командообразования, делают его более глубоким, одновременно личностно- и командноориентированным. И в несколько раз более эффективным, так как запускают цепочку изменений от более высокого уровня к более низким, поведенческим.

Разделенные ценности – мощный фундамент здания под названием Команда. И этот фундамент заслуживает освещения в отдельной статье.

Публикация компании: Team Extreme

Авторы: www.teamx.com.ua, Виктория Кучерчук, бизнес-тренер и сертифицированный коуч,

заместитель директора компании командообразования Team Extreme

9 частых ошибок в подборе кадров

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 17:16:13 GMT

На что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста? Поделимся своим опытом.

Ошибка первая:

Плохое планирование

Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем, работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться в вашем коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.

Ошибка вторая.

Руководители небольших (20 — 50 человек) компаний часто считают, что вопросы психологической совместимости сотрудников и их мотивации необходимо решать только в крупных структурах с сильным бюрократическим аппаратом. Однако опыт показывает, что в малых компаниях взаимоотношения сотрудников оказывают значительно большее влияние на результативность и «размер несчастья» может быть намного ощутимее. Заменяемость сотрудников здесь значительно ниже и потери ощутимее. Грамотный менеджер по персоналу или кадровое агентство, осуществляющее подбор кадров в Вашу компанию, обязательно должны предусмотреть вопросы совместимости и оптимальной мотивации конкретного потенциального сотрудника. Для этого существуют специальные психологические тесты, разработанные сотрудниками кадрового агентства для решения этих проблем и т.д. Мнение профессионалов, столкнувшихся с этой проблемой — дешевле оплатить лишние хлопоты профилактически, нежели иметь головную боль по факту.

Ошибка третья.

Следующее глубокое заблуждение, которому подвержены руководители и работодатели, заключается в том, что работоспособный возраст персонала заканчивается, приблизительно, в 40-45 лет. Причем, что интересно, как только руководитель по каким либо причинам теряет работу, он немедленно начинает думать прямо противоположное — что 40-45 лет — не возраст. Многолетний опыт работы с людьми убеждает, что возраст — параметр достаточно формальный. Есть люди, чувствующие себя пожилыми в 30 лет (и работают соответственно), а есть профессионалы, которые бодры, активны, работоспособны в 45-55 лет. Ориентируясь на возраст, работодатели часто лишают себя возможности сотрудничества с классными специалистами.

Ошибка четвертая:

завышенные или неконкретные требования.

Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату. К примеру, если вы ищете корректора, то главным его навыком должна быть грамотность. Ему не нужно знать высшую математику, языки, а его коммуникативные качества вас вообще не должны интересовать. Ведь каждый дополнительный навык имеет свою цену. Еще пример. В заявке на менеджера по продажам стройматериалов — требование «знание основ бухгалтерии». Потом оказывается, что менеджеру придется только выписывать счета, накладные, заполнять авансовые отчеты и командировочные удостоверения. В этом случае проще переформулировать пункт как «владение документооборотом по сделке». Или даже имеет смысл выделить несколько часов для обучения нового сотрудника оформлению документов и вообще сократить это требование?

Ошибка пятая:

ставка на уникальность.

Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на них. Такие «уникальные» специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Бизнес-процесс следует строить в расчете на технологию, а не в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.

Ошибка шестая:

отторжение «неудобных» профессионалов.

Очень часто руководитель пытается найти «самого лучшего» работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное «нравится — не нравится». Но специалист — не домашние тапочки, он не может быть комфортным или некомфортным. Начальники, которые думают так, окружают себя людьми, с которыми им удобно. Но парадокс заключается в том, что «удобные работники» далеко не всегда самые профессиональные. Для бизнеса выгоднее найти «ключик» к «неудобному» профессионалу.

Ошибка седьмая:

завышение или занижение зарплаты.

Иногда не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д. Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. Однако более опасна чрезмерная экономия на оплате труда потенциального сотрудника. Если Вы спросите, можно ли найти специалиста , который согласится получать зарплату намного меньше, чем стоимость его услуг в целом на рынке труда, любой рекрутер ответит Вам: можно, с большим трудом, но нужно ли? Хороший специалист знает себе цену, и, если обстоятельства вынудили его срочно устраиваться на работу несмотря на уровень зарплаты, он уйдет с подобной работы при первой возможности и\или будет недостаточно мотивирован для качественного и ответственного выполнения работы у Вас. Таким образом, как правило, в итоге Вы получите результат на ту сумму, которую предложили. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая. И к ней — что-то еще.

Ошибка восьмая:

«бесцельный» испытательный срок.

Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые — ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Испытательный срок не должен быть лишком маленьким. Быстро — примерно за месяц — на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц.

Ошибка девятая:

переоценка лояльности

Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд за определенную сумму денег. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один — ради реализации новой захватывающей задачи, другой — ради карьерного скачка, третий — ради зарплаты, четвертый — ради свободного времени.

Подводя итог, можно сказать следующее: в любом деле, которое не является нашей профессией, мы стараемся обратиться к профессионалам. Если у нас болят зубы, мы не лечим их сами, а идем к дантисту. Можно починить сломавшийся автомобиль самостоятельно, но это займет больше времени и будет менее качественно, что в итоге окажется дороже. Результат работы по подбору кадров дешевле, профессиональнее и надежнее, почти наверняка, будет у профессионалов, будь то специалист кадрового или рекрутингового агентства или отдела персонала Вашей компании. Давайте вспомним старую мудрость: «мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи».

Сергей Беляев, Кадровая компания НАВИГАТОР

Пять принципов эффективного руководителя

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 17:11:08 GMT

этой статье мы предлагаем пять взглядов эффективных руководителей, которые были открыты психологами путем моделирования мышления ведущих бизнесменов и исследования того, какие конкретные взгляды характерны для них, но не присущи менее успешным людям. Речь идет о критических взглядах, при изменении которых руководитель улучшает свою личную эффективность. Хорошей новостью является то, что взгляды можно изменить и тем самым добиться существенных улучшений в своей работе.

Самые амбициозные проекты сначала "создаются" в уме одного человека или группы людей и только потом повторяются в реальной жизни. То, какие проекты мы создадим, зависит от нашего стиля мышления. Если мы сравним ум человека с компьютером, то "продукт" нашего разума зависит от заложенных программ.

Говоря об эффективности руководителя, чаще всего обращают внимание на умения и навыки – способность мотивировать, планировать, делегировать и др., но забывают о другом аспекте эффективности руководителя – его взглядах. Важно понять, что именно взгляды являются той невидимой программой, которая определяет эффективность действий человека. Если взгляды руководителя его тормозят, а не продвигают вперед, то никакой тренинг навыков не сможет повысить его эффективность.

В этой статье мы предлагаем пять взглядов эффективных руководителей, которые были открыты психологами путем моделирования мышления ведущих бизнесменов и исследования того, какие конкретные взгляды характерны для них, но не присущи менее успешным людям. Речь идет о критических взглядах, при изменении которых руководитель улучшает свою личную эффективность. Хорошей новостью является то, что взгляды можно изменить и тем самым добиться существенных улучшений в своей работе.

1-й принцип. Понятия "неудача" не существует

У эффективных людей нет неудач. Если в какой-то жизненной ситуации ты не получил желаемого результата, то ты просто понял, что нужно действовать иначе и, может быть, используя совершенно другой подход. Если бы Эдисон, который, как мы знаем, изобрел 1054 неработающие лампочки, после третьей попытки махнул на все рукой и сказал: „Мне не везет! Наверное, не суждено. Не буду больше ничего делать!", вполне возможно, что сейчас мы бы сидели при свечах. А вместо этого Эдисон каждый раз радостно подпрыгивал и восклицал: „Чудесно! Я снова придумал лампочку, которая не работает, и следующий раз мне будет еще легче изобрести работающую лампочку!"

Если негативные события мы воспринимаем как неудачи, то у нас опускаются руки и мы ничего больше не предпринимаем. Воспринимая события как обратную связь, мы корректируем свое поведение и действуем. Если ты что-то делаешь и у тебя не получается, измени поступки и используй все возможности, ведь целью является достижение желаемого результата, не правда ли?

2-й принцип. Взгляды "я – автор своей жизни" и "я отвечаю за все, чего достиг в жизни"

Если ты что-то получаешь от жизни, то это благодаря тебе самому(-ой), а не потому, что повезло. Если ты чего-то не получаешь, то это не значит, что тебе не везет - в этом тоже виноват только ты.

Суть этого взгляда состоит в том, что каждый человек несет полную ответственность за то, что происходит в его жизни. Это означает, что результат – это последствия твоих действий (или бездействия). Позиция жертвы, сконцентрированная на поиске виновного (или неблагоприятных факторов) для оправдания плохих результатов, является позицией ПРОИГРАВШЕГО.

В противоположность мысли "клиенты у меня не покупают" этот взгляд предполагает следующее – "я продаю клиентам так, что это не приносит результатов". В противоположность "клиент меня не ценит" - "я не преподношу свой продукт/услугу так, чтобы клиент мог их оценить". Вместо "меня обрызгала эта дурацкая машина" - "я проходил тогда, когда проезжала эта машина". В противоположность мысли "случилось X, поэтому я не достиг желаемого результата" - "я позволил X отвлечь меня от достижения результата".

В чем разница? В ответственности! Мысля с позиции жертвы, мы неосознанно полагаем, что кто-то другой ответственен за наш результат, поэтому внутренне его обвиняем и НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЕМ. Мысля с позиции ответственности, мы понимаем, что ответственность лежит на нас – и ДЕЙСТВУЕМ. Если ситуация не удовлетворяет, то любое действие, даже если оно изначально неправильно, будет лучше бездействия. При таком мышлении в одной ситуации мы начинаем думать, как улучшить свое искусство продажи, в другой – как лучше общаться, в третьей – как быть внимательным на улице и в четвертой – как реагировать на непредвиденные препятствия.

3-й принцип. Принцип позитивного намерения

Принцип позитивного намерения включает в себя взгляд, что в каждом событии, которое происходит с тобой, существует какой-то позитивный замысел, который хочет показать жизнь. Порой этот позитивный замысел не очевиден, однако, приложив некоторые усилия, его наверняка можно найти. Если ты заболел – организм заботится, чтобы ты отдохнул. Тебя выругал недовольный клиент – он на самом деле тренирует и воспитывает твою психологическую устойчивость. Если важный для компании постоянный клиент не заключает договор, он дает понять, что пришло время пересмотреть нашу стратегию. Если после неудачи мы сдаемся и машем на все рукой, то на практике это означает, что мы не делаем выводов и не меняемся. Цель – сделать выводы, и принцип позитивного намерения может нам в этом помочь.

Истинны ли эти позитивные намерения? Что дает такого рода мышление? Ответ - в отношении и личном состоянии. Обычно, сталкиваясь с каким-то негативным событием, мы впадаем в плохое эмоциональное состояние. Мы не способны адекватно действовать и думать, а только снова и снова переживаем негативные эмоции. Заставив себя найти в событии позитивный замысел (что может потребовать долгих размышлений), мы меняем свое эмоциональное состояние. То, что произошло, уже произошло, переживая, мы ничего не изменим. События таковы, каковы они есть. Они не плохие и не хорошие. То, как мы о них думаем, определяет наши чувства. Единственное, что мы можем делать, – это действовать. А чтобы действовать, необходимо хорошее эмоциональное состояние.

4-й принцип. Смысл коммуникации состоит в ответе, который мы получаем

Смысл коммуникации состоит не в красоте сказанных слов или в правильности действий. Суть коммуникации – в полученном ответе или ответной реакции. Если мы не получаем желаемую реакцию, то наша коммуникация, какой бы красивой она ни была, полностью бессмысленна. Фраза "я ему сказал, а он не понял... (какой он плохой...)" при использовании этого принципа меняется на "я ему сказал так, что он не понял".

Применяя принцип ответственности к каждому своему результату (к коммуникации в том числе), получается, что мы должны говорить иначе – так, чтобы нас поняли... СТОП! При таком взгляде нет плохих работников – есть работники, которых мы не можем мотивировать, следовательно, мы должны этому учиться. Нет плохих клиентов – есть клиенты, которым мы продаем так, что они не покупают, следовательно, мы должны действовать иначе. Больше нет людей, которые не понимают наши гениальные мысли или желания, – это мы должны улучшить свои навыки убеждения или подумать, как коммуницировать по-другому.

Используя этот инструмент – ответственность за результат коммуникации и идею о том, что в любой ситуации надо снова и снова менять свое поведение, пока результат не станет положительным, - мы понимаем, что преград фактически не существует. Мы становимся неудержимы на пути к своей цели!

5-й принцип. Идея карты мира

Идея карты мира утверждает, что реальности и истины как таковых не существует. Есть только индивидуальная карта мира каждого человека, в которой отражается реальность. Так же, как карты одного города могут отличаться, различны и карты мира людей.

Что такое спор? Обычно это стремление одного человека убедить другого в том, что абсолютная истина находится именно на его карте мира, и эмоциональная реакция, если другой человек этому противится. Если мы примем, что абсолютной правды не существует и что у другого человека может быть (по его мнению) своя правда, нам становится легче его принять. Внимание – не согласиться, а принять!

Приняв другого человека, мы понимаем, что он, в соответствии с его картой мира, в любой момент делает самый лучший для себя выбор. Если кто-то из членов нашей семьи поступил не так, как мы хотели, то он сделал это не назло нам, а потому, что, по его мнению, по его карте мира, это был лучший для него выбор. Следовательно, пропадает смысл обижаться – нужно только дискутировать о дальнейших действиях. Если кто-то из коллег допустил ошибку, то надо понять, что это ошибка только по нашей карте мира, - в тот момент он, по его мнению, сделал лучший из возможных выборов. Может быть, сейчас он сам признает, что сделал ошибку, но в том состоянии для него это было самым правильным выбором.

Что дает такое мышление? Оно исключает обиду, которая, по сути своей, является совершенно неэффективной стратегией. Обижаться бессмысленно – это ничего не меняет, ибо случившееся – факт. Смысл – в действии и в том, что произойдет дальше – в том результате, которого мы хотим достичь. Приняв другого человека, поняв, что у него может быть другая карта мира, отличная от нашей, и то, что в каждый момент он делает свой, по его мнению, самый лучший выбор, нам становится намного легче достичь желаемого результата.

Если ты как руководитель поручаешь сотруднику сделать что-то хорошо, то твоя обязанность – объяснить, что, по-твоему, означает хорошо. В противном случае результат может быть весьма далек от ожидаемого, ибо для работника хорошо может означать совсем другое. Это приведет к тому, что работу придется переделывать, снова будет потрачено время. Эффективность? …

Заключение. О доверии и взглядах, которые влияют на нашу жизнь

Существуют различные философии, которые влияют на нашу жизнь. Первая философская установка – это взгляд, что в мире не хватает ресурсов. Этот взгляд (ресурсов не хватает, и поэтому за них надо бороться) идет из детства - от родителей, со школы. Жизнь воспринимается как борьба с другими людьми за ограниченные ресурсы.

В такой философии недоверие оправдано, ибо ресурсы ограничены и, следовательно, всех окружающих надо рассматривать в качестве конкурентов. Нашими действиями и результатами управляют взгляды. Что в голове, то происходит и в жизни. Если мы считаем, что ресурсов не хватает, то их действительно не хватает и из этого вытекают наши действия. Если мы рассматриваем других в качестве конкурентов, они ими и становятся.

Существует и другая философия, в соответствии с которой в мире царит переизбыток всех ресурсов – возможностей, денег, любви, поэтому важнейший вопрос – как взять, а не у кого отнять. Поэтому оправдано доверие.

Интересно, что все в денежном выражении бедные люди считают, что ресурсов не хватает, а богатые в финансовом отношении – что денег столько, сколько можно добыть, ведь вокруг так много возможностей, и один человек не в состоянии их использовать. Поэтому надо быть очень осторожным в выборе системы взглядов. Радует то, что взгляды мы можем выбирать сами.

Оправдывается ли доверие? Несомненно – да! Если ты живешь в соответствии с философией, что в мире ресурсов достаточно и вопрос только в том, как их получить – основанная на доверии стратегия сотрудничества работает гораздо лучше. С прагматической точки зрения, ты получаешь больше, изначально доверяя.

Ясно, что в любой момент тебя могут обмануть, но, если начальный взгляд основан на недоверии, то зачастую другому человеку ты не даешь сделать то хорошее, что он может сделать, и поэтому конечный результат близок к нулю. Если ты выбираешь доверие, то те люди, которым можно доверять, это делают и результат позитивен.

Успехов!

Публикация компании: Nordic Training International

Авторы: Панченко Татьяна, NORDIC Training International Ukraine

5 типичных ошибок в мотивации персонала

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 17:06:46 GMT

Менеджера по персоналу можно сравнить с сапером, ошибешься один раз – и потерял работника, ведь человеческие души намного нежнее и ранимее мин. Поэтому все, кто работают в сфере HR, не имеют права даже на одну ошибку. Тем не менее, ошибки случаются и некоторые из них можно назвать типичными. Стоит перечислить их, чтобы учиться на чужих ошибках, а не набивать шишки на своих.

Ошибка 1. Считать, что специалист не ошибается.

Человек, какой бы он ни был специалист, может ошибаться. Это абсолютно нормально и приемлемо, но, как оказывается, не для всех. Как пример, приведем случай в одной ритейл-компании. В процессе строительства нового супермаркета один из проектировщиков допустил ошибку в расчетах. Его коллеги еще целых 3 дня продолжали работу и только на еженедельном собрании узнали от руководителя об ошибке. Проектировщик был публично обвинен в халатности, и все пришлось переделывать заново. Выяснилось, что руководитель заметил эту ошибку сразу, но решил подождать до собрания, чтобы дать всем урок. Прошло какое-то время, все утихомирилось, но в середине проекта этот самый проектировщик обнаруживает еще одну ошибку. Как вы понимаете, доверие человека к самому себе уже подорвано, он какое-то время молчит, внутренне переживает, но потом все же рассказывает. Всем становится понятно, что эту ошибку мог допустить только менеджер проекта. Во время собрания поднимается этот вопрос, но менеджер проекта, считая это местью, отказывается признать вину. На этом этапе команда перестает существовать, и работа встает.

Почему так случилось? Из-за двойных стандартов руководителя и его коллектива, но и конечно самого виновника. Зачастую такая ошибка может стать угрозой всему делу, а унижать человека публично не стоит – лишить сотрудника уверенности путем подрыва доверия коллектива легко, а вот вернуть веру в себя очень сложно.

Ошибка 2. Считать, что человек – это робот.

Сбрасывать со счетов человеческий фактор нельзя – а лучше попытаться обратить его на пользу для общего дела. Покажем, как это происходит, на примере. В региональной компании был сугубо формальный подход к взаимоотношениям. Люди работали, получали зарплату, но инициативы не было, да и взаимоотношения были не очень. Причина – никому из руководителей и в голову не приходило поощрить сотрудника, сказать доброе слово. Сам владелец компании считал, что качественная работа будет уже потому, что люди получают за нее зарплату. Вся команда проекта ходила на работу, как на каторгу, а ведь уже много столетий известна низкая производительность рабского труда. Никто не проявлял инициативы, не предлагал оригинальных решений, текучка кадров была очень высокая.

Так уж устроен человек, что признание его заслуг и простая устная благодарность порой значат больше, чем премия. Так почему этого не сделать, ведь "спасибо" можно сказать абсолютно бесплатно?

Ошибка 3. Считать, что слово – воробей.

Один из самых опасных демотиваторов – невыполнение обещаний, вот еще один пример. Компания, производящая мебель, привлекала новых технических специалистов. Как мы знаем, сегодня в Украине найти квалифицированного специалиста практически сизифов труд. Поэтому не мудрствуя лукаво, руководство компании решает переманить специалистов от конкурентов, а по-простому перекупить. Людям наобещали золотые горы, но вот когда наступило время исполнять обещанное, никто не стал торопиться – все просто развели руками. В результате, нанятые специалисты, полностью разочарованные, отказались дальше работать с этой компанией, и часть проектов повисла в воздухе. Более того, видя подобное отношение, и другие сотрудники начали потихонечку подыскивать новое место работы.

Поэтому никогда не стоит обещать сотрудникам сверх того, что реально можете исполнить. Кратковременный положительный эффект от принятия на работу хорошего специалиста заменится на проблемы со всем персоналом, если обещание не будет выполнено.

Ошибка 4. Считать, что многостаночность – это хорошо.

Человек, конечно, может делать разную работу, но это снижает эффективность в целом, и затягивает сроки. Пример перед нами – торговая компания открывает представительства в городах регионов. Для этого выделяется менеджер - человек энергичный и полный сил. Ему также обещают поддержку на самом высшем уровне. Для проекта сотрудников из других отделов со скрипом, но выделяют; менеджер проекта обещает членам команды дополнительное вознаграждение, и работа ускоряется. При этом руководители подразделений, у которых забрали людей, естественно этому противятся. В результате сложилась такая ситуация, когда человек то работает в проекте по открытию представительств, то исполняет свои функциональные обязанности в отделе, то уезжает в командировку, куда его торопится отправить функциональный руководитель. Со временем у всей команды проекта пропадает интерес к дополнительной мотивации, люди начинают саботировать, и тут уж не избежать возможных конфликтов и многозадачности. В результате – работа останавливается полностью, в функциональных же отделах производительность заметно снижается.

А ведь все просто – не смотря на универсальность человека, он сможет добиться намного лучшего результата, если сосредоточится на выполнении одной задачи. Постоянная смена задач, которые иногда просто противоречат друг другу, демотивирует персонал и рушит всю работу. Каждый должен заниматься своим делом!

Ошибка 5. Считать, что необходимо контролировать каждый шаг.

Люди способны сами нести ответственность за свои поступки, а тотальный контроль отбивает желание вносить инициативу. Теперь пример из ИТ-сферы. В компании несколько команд программистов разрабатывают программное обеспечение на заказ. Проект действительно крупный и очень важный для компании, поэтому топ-менеджеры начинают тотально контролировать все происходящее и раздавать "ценные" указания. Иногда доходило просто до абсурда. Находясь под постоянной опекой, люди привыкли, что им постоянно указывают как и что нужно делать, и начали спрашивать совета у вышестоящего начальства по самым незначительным проблемам. В результате сроки завершения проекта постоянно откладывались из-за увеличения сроков принятия решений – началась своего рода цепная реакция. А дальше опять штрафы, убытки, увольнения, текучесть кадров.

Контроль конечно нужен, но не нужно выполнять функции менеджеров более низкого звена. Контролируйте тех, кто непосредственно Вам подчинен, и спрашивайте с них. Вассал моего вассала - не мой вассал.

Думаю, что описанные здесь ошибки и ситуации, не раз и не два встречались на пути менеджера по персоналу. Они настолько привычны, что мало кто задумывается о них и замечает их. А результат печален. Может быть, стоит оглядеться и поискать проторенные пути

Анна Старинская,

генеральный директор

консалтинговой компании

"Технологии Управления Спайдер Украина"

ann@spiderproject.com

10 самых возмутительных моментов на собеседовании. Взгляд соискателя

hr-psiholog — Fri, 26 Sep 2008 16:57:52 GMT

Рекрутеры чудят, они тоже люди…

Просматривая западные джоб-сайты и блоги, я собрал 10 странных моментов из интервью, описанных самими кандидатами на работу.

10 место

"Интервьюер проверяла свой электронный почтовый ящик в течение всего интервью. Взглянула на меня пару раз…"

9 место

"Интервьюер задал мне вопрос, а затем отправился в свою личную ванную комнату и включил воду. Что он там делал, непонятно, возможно умывался, но периодически приговаривал: "Вы говорите, говорите, я слушаю…". Так продолжалось минут 10…

8 место

"Я всего лишь HR-менеджер. Я не смогу ответить ни на какие Ваши вопросы".

7 место…

В конце беседы интервьюер сказал мне, что я был слишком оптимистичен во время интервью: "Вы выглядите слишком счастливым".

6 место

"Попробуйте убедить меня пойти поиграть с Вами в теннис. Постарайтесь заразить меня этой игрой…" ( притом, что я никогда не играл в теннис).

5 место

"Вот сижу я, смотрю в окно, оно ведь из стекла, а в это время в Ираке идет война…И пришло мне в голову, что было бы интересно сделать боевой танк из стекла? Давайте представим себя военными стратегами и не будем принимать во внимание недостатки, которые могут быть у стеклянных танков. Давайте лучше подумаем, какие преимущества будут у наших войск, если у них будут стеклянные танки?"

4 место.

"Расскажите мне о обязанностях, какие Вы выполняли на своей прошлой работе, и настолько подробно, чтобы я умер со скуки…".

3 место…

Интервьюер ковырял в носу во время всего интервью…

2 место…

"Расскажите нам анекдот. Давайте вначале посмеемся...".

И, наконец, номер 1…

Когда я протянул руку для рукопожатия, интервьюер ответил: "К сожалению, я никому не пожимаю руки".

Сергей Беляев,

Кадровая компания НАВИГАТОР

http://www.training.com.ua

Зачем мне маркетинг?» Или как ошибаются директора по продажам.

hr-psiholog — Tue, 23 Sep 2008 11:14:13 GMT

Постепенно уходит в прошлое традиционный взгляд на маркетинг как на метод сбыта, цель которого – поиск потребителей продуктов, производимых компанией. Однако и сегодня концепция маркетинга и его основные функции в российских компаниях по-прежнему не всегда определены. Как и почему ошибаются директора по продажам? К чему могут привести ошибки в определении роли и задач маркетинга?

Как правило, внутрикорпоративные стандарты управления базируются на тех или иных представлениях руководителей о значении конкретных функций. Директору по продажам приходится выстраивать работу своего подразделения, основываясь в том числе и на своем личном видении роли маркетинга в системе сбыта. Чтобы не проверять истинность того или иного подхода к маркетингу на личном опыте, рассмотрим типичные заблуждения руководителей подразделений продаж и оценим варианты возможных последствий.

Заблуждение первое:
«Главная задача маркетинга – обеспечивать сотрудников отдела продаж рекламными материалами и информацией о новых потребителях, а также проводить промо-акции».

Реклама – не двигатель
Знакомый лозунг «реклама – двигатель торговли» для многих директоров по продажам по-прежнему остается руководством к действию. Все они помнят, как еще совсем недавно, в период рекламного бума, потребители активно откликались на любую масштабную и яркую рекламную кампанию, с удовольствием брали рекламные листовки и другие рекламные материалы на выставках, в магазинах и в своих почтовых ящиках. Однако масштабы рекламных акций последних лет и порой откровенное лукавство их привели к тому, что маятник доверия к рекламе как таковой резко качнулся в противоположную сторону.В последние годы видна отчетливая тенденция роста стоимости всех традиционных средств рекламы, освоения новых, также весьма недешевых носителей, да и масштабов самих кампаний. Известно, что реклама – несущий элемент концепции маркетинга, часть комплекса маркетинговых коммуникаций. Но именно только составная часть, не более того. Увы, еще нередки случаи, когда удачная рекламная кампания инициирует приток новых покупателей, а весь остальной комплекс коммуникаций с потребителем оказывается к этому не готов. И причина не только в отсутствии должных объемов рекламируемых товаров, но и в ограниченном количестве телефонных линий, что снижает оперативность взаимодействия с потребителями, а также в недостаточном количестве сотрудников фронт-офиса и/или в невысокой их квалификации.Следствием этого обязательно становится недовольство потребителей, которое отрицательно сказывается на имидже компании. В этом случае «сарафанное радио» сильнее любой самой распрекрасной рекламной кампании.Следует всегда помнить, что сама по себе реклама ни при каких обстоятельствах, кроме как в краткосрочной перспективе (да и то не всегда), не сможет компенсировать неудовлетворительное качество товара, сервиса, условий поставки и уровня обслуживания потребителей. Так что принимать заявления директора по продажам, что результаты продаж конкурентов значительно лучше, потому что у них рекламная кампания круче, уж точно не следует.

Промо-акция – не панацея

То же относится и к проведению промо-акций. Сегодня не найти компании, которая бы ни разу не прибегала к ним. Но вот чрезмерное увлечение промо-акциями, да еще со ставшими традиционными в последнее время скидками чуть ли не на 60–90% ассортимента, не несет ничего, кроме развращения потребителя и воспитания у него устойчивой привычки не торопиться покупать, а подождать распродажи. Очевидно, что удачная промо-акция с точки зрения фактических объемов реализации товаров позволяет директорам по продажам повысить свой рейтинг в глазах руководителя компании. Благо для них, что в компаниях пока не принято оценивать чистую ценность этих акций с учетом всех затрат на ее проведение. Вот и получается, что действительно вроде бы за короткое время удалось разгрузить склад и получить дополнительные средства, но только вот как это скажется в средне- и долгосрочной перспективе для компании? К тому же необходимость проведения этих промо-акций бывает порой обусловлена не резко изменившейся конъюнктурой рынка или потребительскими ожиданиями, а просчетами в стратегии. Нельзя исключать того, что и далее компания будет наступать на одни и те же грабли.

Клиент клиенту рознь
Целью проведения любой рекламной и промо-акции является привлечение новых потребителей. Только вот следует ли поощрять сотрудников за привлечение любого нового потребителя? Скорее директорам по продажам необходимо довести до сведения коллег-маркетологов и своих работников, каких именно потребителей в первую очередь необходимо привлечь, то есть с какими минимальными объемами закупок, какого ассортимента, на каких условиях поставки и т. п.

Директор по продажам также должен стать инициатором внедрения соответствующей системы мотивации сотрудников своего подразделения: она не должна способствовать тому, чтобы в привлечении новых покупателей сотрудники были более заинтересованы, чем в удержании уже имеющихся, так как именно удержание потребителей приносит компании гораздо больше дивидендов, нежели привлечение новых. Справедливости ради следует отметить, что в отдельных случаях, например в преддверии предстоящей продажи компании или при необходимости привлечения инвестиций в нее, проведение масштабных рекламных кампаний и промо-акций может быть действительно обоснованным.

В противном случае твердая и последовательная позиция директора по продажам, отстаивающего свои заблуждения, приведет к тому, что он обеспечит себе более комфортные условия работы как минимум в краткосрочной перспективе. Но при этом компания будет неизменно нести потери в размерах недополученной прибыли не только в данный момент времени, но и в перспективе вследствие снижения уровня своей конкурентоспособности.

Заблуждение второе:
«Дайте нам качественный продукт с конкурентной ценой, и маркетинг будет не нужен»

Качество – не конкурентное преимущество

Выбирая товары или услуги, потребители в первую очередь оценивают их полезность лично для себя. Следовательно, производитель должен убедить их в том, что именно его товар/услуга обладает большей полезностью, нежели аналоги конкурентов. Какую роль в этом играет параметр качества?

Наш потребитель, наученный горьким опытом, очень чувствителен именно к вопросам качества. Оттого, наверное, в нашей рекламе гораздо чаще, чем в зарубежной, мы еще встречаем информацию о том, что данный товар отличается от аналогов более высоким уровнем качества.Но в условиях жесткой конкурентной борьбы как-то неловко ставить на первое место вопрос о качестве: оно само собой должно быть достаточно хорошим.Один из постулатов маркетинга гласит: не существует продукта с абсолютным качеством! Качество – это только то, что конкретный потребитель думает о данном продукте или о данном брэнде. Если оценить уровень качества, который приемлем для целевой группы потребителей, это позволит оптимизировать данную статью своих расходов.Следовательно, борьба за качество товара должна базироваться на маркетинговых исследованиях рынка, анализе постоянно меняющихся потребительских предпочтений и в конечном итоге преследовать единственную цель – повышение потребительской ценности товара.

Ценовая конкуренция ограничена

Показатель уровня качества лежит в базисе ценности товара. Потребительская ценность – показатель, ориентированный на действие, и в основе его – выраженная в денежном виде ценность тех технических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которые воспринимает потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену.

Основными элементами потребительской ценности являются денежный аспект, дополнительные затраты потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют, и ценность, которую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги. Значит, не имеют смысла затраты на комплекс мероприятий по повышению качества товаров (а не их ценности), за которые целевая группа потребителей не готова проголосовать рублем.Связь между ценой товара и поведением потребителей является выражением сложной и опосредованной восприятием ценности. Любое предложение имеет две составляющие – цену и ценность. Изменение цены не ведет к изменению ценности, а ведет только к изменению побуждающего мотива. Очевидно, что продавать продукты по ценам ниже, чем у конкурентов, проще.Только вот мировой опыт не раз доказывал, что конкуренция, в основе которой заложена цена товара, – это «дорога в никуда». Такой подход порочен по своей сути, поскольку постоянное снижение цены приводит к убыточности производства, бедности рынка и как следствие к снижению качества товаров. К тому же у падения цен есть экономический предел, ниже которого просто нет бизнеса. Разработка ценовой стратегии невозможна без постоянного мониторинга рынка, который – по согласованию с подразделениями продаж и по планово-экономическим регламентам – должны проводить маркетологи.

Потребительская преданность – главный резерв конкурентоспособности
Потребительская преданность – это концепция отношения потребителя к компании, которая в значительной степени зависит от типа товара или услуги (рациональная составляющая) и непосредственного характера сложившейся практики взаимоотношений с клиентами и от того, как данный бизнес в целом воспринимается на рынке. Потребительской преданности вряд ли можно добиться исключительно за счет скидок и бонусов, без персонализации отношений с потребителем. Правильность выбранной стратегии в организации взаимоотношений с покупателями – залог конкурентоспособности компании. Не случайно сегодня стали все больше уделять внимания именно маркетингу взаимоотношений с потребителями. Но как и в маркетинге, так и в данной стратегии высоких результатов можно добиться только за счет комплексного подхода.Необходимо дистанцироваться от «ценовой» конкуренции и искать другие подходы в отношениях с потребителем и конкурентами. Но сегодня на вопрос, что нужно сделать, чтобы поднять спрос и повысить преданность потребителей, скорее всего большинство директоров по продажам ответили бы не задумываясь – опустить цены! Да, безусловно, это позволит поднять объемы продаж на какой-то период времени, но только вот как тогда быть с экономическими показателями?

Бывает, что компании идут на прямую ценовую конфронтацию, но это стратегическое решение, инициируемое руководителем или владельцами бизнеса, когда цена вопроса изначально просчитана на перспективу. Следовательно, сегодня, когда прагматизм потребителей в оценке соотношения «цена–качество» даже в группе лиц, ориентированных на престижные марки, становится приоритетным мотивом приобретения, необходимо сосредоточить все свои усилия именно на повышении конкурентоспособности. И тогда рост объема продаж не заставит себя долго ждать.

Заблуждение третье:
«Пусть маркетологи продвигают брэнд, а мы будем продавать»

Брэнд – это сопричастность
Увлечение брэндом в последние пять-семь лет – не прихоть или новая забава маркетологов, а суровая необходимость. Когда в рамках все обостряющейся борьбы за предпочтения потребителей сами товары стали все меньше отличаться друг от друга, да и изыски рекламы по их продвижению все меньше «цепляли» потребителя, стало понятно, что нужно переходить в другую плоскость борьбы за них. Возникла идея – для продвижения товара обеспечить более высокую степень сопричастности потребителя ценностям не столько самого продукта, сколько марки или самой компании. Эту сопричастность принято формировать через брэнд, выраженный в виде созданного маркетолагами мифа или легенды о нем. Чем выше будет потребителями ощущаться сопричастность ценностям брэнда, тем охотнее они будут приобретать товары именно этой марки даже при более высокой цене относительно представленных на рынке аналогичных товаров других марок. Создать брэнд можно в любой сфере, причем брэндом становится не только товар, который предлагается, но и сама компания как таковая. В основе позиционирования брэнда лежит один из основных постулатов маркетинга. Он гласит, что «все люди разные и абсолютно всем продукт понравиться не может».

Сегментируй, чтобы влиять
Действительно, не зря ведь говорится: «Всем мил не будешь». Создавая концепцию брэнда, компании надо определиться с выбором своего потребителя и четко обозначить свою позицию именно для него. Известный американский маркетолог Ларри Лайт, основоположник учения о брэнде, считал, что любая компания должна стремиться к тому, чтобы ее продукт боготворила небольшая часть потребителей, а не просто любили широкие массы. При слабом позиционировании компания не выдержит конкурентной борьбы с теми, чьи усилия сосредоточены на более узкой группе покупателей. Конкурентную гонку выигрывает тот, кто правильно выбрал своего покупателя и сделал свой брэнд не столько собственностью компании, сколько – потребителя. Сформированная брэндом преданность покупателя в свою очередь создает устойчивую конкурентоспособность компании и дает ей возможность повысить свою финансовую эффективность, улучшить процесс планирования.

Все сотрудники компании – «агенты» брэнда
Составляющие элементы брэнда включают в себя дизайн продукта, внешнее оформление, продуманную рекламную кампанию, промоушн и не в последнюю очередь организацию непосредственного контакта с потребителем. Всеми своими действиями компания в рамках продвижения брэнда должна сформировать у покупателя определенные ожидания о товаре, своего рода обещания брэнда. Концепция этого обещания должна отражать и мысль о том, что «мы будем стараться гарантировать, что товар или услуга, которую вы получили от нас, именно то, что вы хотели, при том уровне обслуживания, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возникающих у вас проблем». Но сформировать обещание еще не означает, что абсолютно все сотрудники компании будут исполнять его в своей повседневной деятельности. Нередко еще случается так, что брэнд формирует завышенные ожидания потребителей, а в реальности все не совсем так. Последствия этого очень точно описал Кевин Томпсон в своей книге «The Employee Revolution»: «У вас может быть прекрасный брэнд, лого и лучшая в мире стратегия. Но если работники не доносят это до покупателей, боюсь, все ваши усилия пригодятся, как помада горилле».

Увы, большинство директоров по продажам, как и высших управленцев, по-прежнему считают, что это не так важно.

Заблуждение по поводу живущего своей отдельной жизнью внешнего и внутреннего брэнда сродни аналогичному разделению маркетинга на внешний и внутренний. В идеологическом же плане это переход на качественно новый уровень партнерства и доверия между менеджментом и персоналом, между подразделениями маркетинга и продаж и остальными структурными подразделениями компании. Если этого не принимать во внимание, то положение компании на рынке ставится под угрозу.

Заблуждение четвертое:
«Маркетологи деньги тратят, а результата все нет!»

Маркетинг как высшая функция управления делами компании, своего рода философия ее бизнеса, для многих наших управленцев все еще остается загадочным явлением, тайной за семью печатями.

Чтобы этого избежать, необходимо изначально разграничить толкования:

· маркетинга как функции, которая имеет не большее, но и не меньшее значение, чем любая другая деятельность (например, связанная с производством, финансовым планированием, управлением персоналом, закупками, опытно-конструкторскими разработками, правовыми вопросами и др.);

· маркетинга как образа мышления сотрудников компании.

Так что неудовлетворенность работой сотрудников подразделения маркетинга со стороны директоров продаж, в сущности, объясняется не столько их недостаточной профессиональной компетентностью, сколько тем, что руководство компании, отведя маркетингу только роль «сборщика информации» и «рекламиста», желает получить какие-то сногсшибательные результаты. Сотрудники отделов продаж и маркетологи в полном смысле слова – партнеры, а это означает, что их отношения должны строиться на взаимном учете интересов и пожеланий, но никак не на диктате. Только тогда отдел маркетинга будет брать такую ответственность за щедро раздаваемые им обещания, какую захотят и смогут разделить с ним сотрудники компании, призванные донести ее стратегию до потребителя.

Управление Магазином Категории Food

hr-psiholog — Mon, 22 Sep 2008 21:37:36 GMT

Вне зависимости от того, чем мы занимаемся в жизни, нас объединяет общее желание приобретать. А конкретнее, мы все покупатели. Каждый из нас является покупателем с большим стажем, и мы можем взглянуть на любой магазин с точки зрения эксперта – удобно или неудобно нам делать покупки в том или ином магазине. Мы можем оценить множество различных вещей, заходя в магазин и дать свою покупательскую оценку: приду я сюда еще раз? Оставлю ли я здесь свои деньги?

За последние годы понятие мерчандайзинга в розничной торговле стало известным и широко употребляемым. Лет десять назад профессия «мерчандайзер» носила оттенок новизны и звучала интригующе. Сейчас это обычное понятие, без которого современный магазин немыслим. Мерчандайзинг призван обеспечить эффективное представление товара в стенах магазина, и дает шанс магазину сделать так, что бы наш покупатель не просто купил, но остался доволен и рассказал о нашем магазине многим своим друзьям и знакомым.

Мерчандайзинг в стенах магазина основывается на трех китах а) магазин должен «выглядеть», то есть производить некое внешнее запланированное впечатление, б) у него должно быть грамотно организовано внутренне пространство, то есть планировка торгового зала, в) товар на полках должен быть выложен соответствующим образом, то есть так, что бы покупатель без труда находил любимые баночки и коробочки.

Сегодня мы поговорим о втором ките мерчандайзинга - об организации торгового пространства внутри продуктового магазина.

Как же правильно распределить товары внутри магазина, что бы, с одной стороны, показать весь товар лицом, с другой, направить покупателя в нужные нам зоны и сделать так, что бы он прошел по всему периметру торгового зала. При этом необходимо помнить, что покупателю должно быть не просто приятно делать покупки, но и удобно передвигаться по залу, держа в одной руке сумку, шалуна-ребенка, мобильный телефон, спутника или спутницу, а другой рукой толкая впереди себя тележку с продуктами.

Несмотря на то, что все магазины разные и у каждого свои особенности и формат, существуют общие правила планировки торгового зала.

1. Будьте проще и люди к вам потянутся – эта незатейливая поговорка вполне справедлива для планировки магазина. Сложный архитектурный замысел, потайные ходы, неожиданные проходы хороши в лабиринте приключений, но никак не в магазине. Покупателю должно быть понятно и комфортно в Вашем магазине. Не у всех есть время и желание разыскивать прилавок с любимыми колбасными изделиями или заглядывать за стеллажи в поисках хлеба. Простота - главный принцип планировки торгового зала магазина. Торговый зал должен быть целостным, удобным и понятным для поиска того или иного товара.

2. Нет броуновскому движению! Хаотично пересекающиеся потоки только раздражают покупателей и вносят сумятицу в зал. Организуйте пространство таким образом, что бы покупатели шли по естественному ходу движения – против часовой стрелки. Двигаясь против часовой стрелки, мы идем справа налево, что обусловлено не общеизвестным заблуждением «правая нога длиннее», а организацией движения и социальными привычками – так идет поток машин и так двигаются люди по дороге. Люди в первую очередь обращают внимание на то, что находится справа от них. Эта привычка идет из далекого прошлого и обусловлена древним ориентировочным рефлексом – кто-то может подкрасться со стороны руки, в которой я держу оружие. Правая от входа стена торгового зала считается самым выигрышным участком именно по этой причине – мы в первую очередь обращаем внимание на то, что находится по правую руку от нас и движемся справа налево.

Спланируйте и выделите магистраль для основного потока покупателей. Магистраль обычно шире основных проходов и по возможности должна быть выделена визуально – разметкой или яркими POS-материалами. Важно: магистраль не должна прерываться и должна начинаться и заканчиваться в одной точке. Это необходимо для того, что бы покупательский поток плавно тек по периметру магазина и охватывал всю площадь торгового зала

Минимальное место для прохода одного человека с корзиной составляет 87 см;
для того, чтобы два человека с корзинами разошлись в проходе, требуется 2 м;
для того, чтобы нагнуться к нижней полке, необходимо пространство в 1 м;
в случае, если один человек рассматривает полки, повернувшись к ним лицом, а другой проходит мимо с корзиной, необходимо минимальное расстояние 1,25 м;
- при высоком оборудовании и узком проходе покупатель будет испытывать тесноту, чувство опасности и даже угрозу. Оптимальное соотношение ширины прохода и высоты оборудования - З:4.

3. Входя в незнакомый дом, Вы обычно осматриваетесь и осваиваетесь. Покупателю тоже нужно перевести дух - сразу после входа в магазин должна быть незанятая зона, чтобы он мог притормозить шаг, осмотреться и привыкнуть к новому помещению. Именно здесь он принимает решение – идти дальше или развернуться. Помимо этого, если вход совпадает с выходом, то пересекаются два потока – входящий и выходящий. Обеспечьте людям достаточное пространство для маневров

4. Первое впечатление запоминается надолго и часто бывает самым правильным. Обеспечьте покупателю положительные эмоции: он должен сказать «ах!» при входе в Ваш магазин. В продуктовом магазине это должно быть нечто, вызывающее желание вкусно покушать – зелено-красно-желтые пирамиды фруктов, свежевыжатые соки или праздничные наборы конфет, «вкусно» оформленные витрины с деликатесами, или дегустация нового сортамайонеза. Главное правило – это «ах!» покупатель должен увидеть при самом входе, даже если оно расположено в глубине торгового зала.

5. В идеале покупатель должен суметь охватить взглядом все пространство зала – желательно, что бы все группы товаров попали в поле его зрения. Однако в крупном супермаркете это нереально. В любом случае, необходимо стремиться к тому, что бы покупатель уже при входе понимал, что он найдет здесь свою любимую колбасу. Если магазин очень велик или имеет сложную архитектурную форму, то можно порекомендовать при входе разместить плакат или схему магазина с указанием групп и категорий товаров. Однако в магазинах небольшой площади и в одном отделе большого магазина важно обеспечить просматриваемость торгового зала – для лучшей ориентации и комфорта покупателей.

6. Замечено, что 80-90% покупателей проходят магазин по периметру и только 40-50% заходят во внутреннюю зону магазина самообслуживания.

Как заставить покупателя пройти по всему магазину и увидеть все группы товаров? Для этого существует правило «золотого треугольника» - товары востребованные и часто покупаемые должны располагаться максимально далеко от входа.. Как быть с любимой колбасой? Неужели заставлять покупателя преодолевать метры и метры прилавков со всякой снедью, прежде, чем он доберется до нее, любимой? Ни в коем случае не надо прятать колбасу – наоборот, отвести под нее больше места, красиво выложить, ярко осветить… Но расположить прилавок с колбасой на противоположной входу стене (ее еще называют «алтарной стеной»), что бы покупатель, добравшись до нее, увидел и другие вкусные вещи, которые Вы заботливо ему приготовили.

Правило «золотого треугольника» основано на психологии покупателя – найдя нужный ему товар, покупатель устремляется в кассу. Наша задача – заставить его задержаться в магазине подольше, расположив нужный покупателю товар в вершинах воображаемого треугольника, то есть «заякорить» покупателя. Чем больше площадь треугольника, тем более удачным можно назвать планировку магазина. В продуктовом магазине этими товарами-якорями являются гастрономия, молочная продукция, хлеб. Задняя торцевая стена торгового зала является вторым местом по значимости и именно там целесообразнее всего располагать товары-якоря – именно для того, что бы заставить покупателя пройти весь периметр магазина

7. Соблюдайте принцип товарного соседства: у стеллажа с чаем и кофе логично организовать соседство с конфетами и свежей выпечкой. А вот рыба и мясо здесь, скорее всего, окажутся не к месту. Размещая товар по принципу выбора покупателя, мы реализуем идею «комплексной» покупки - одна покупка влечет за собой другую и у покупателя есть выбор из дополняющих друг друга товаров. Например, логично будет разместить рядом с рыбой стеллаж с соусами и приправами, рядом с пивом – снеки, чипсы, орешки. Тогда, по ходу движения, покупатель будет встречать товары, которые удачно дополняют друг друга. Например, вы берете овощи и зелень для салата, потом соус для заправки, потом приправы, потом мясо - к нему специи... Принцип товарного соседства гласит: нельзя положить рыбу вместе с молоком или конфеты вместе с мясом.

8. Природа не терпит пустоты. Прилавки магазина – тоже. Если покупатель видит пустоту, у него создается ощущение неполноты ассортимента. Он должен почувствовать, что товара достаточно, что в магазине изобилие. Помимо принципа полноты должен соблюдаться еще принцип постоянства – это означает, что постоянному клиенту нужно находить любимую колбасу на привычном месте. Если магазин увлекается перестановкой товара, пусть даже из самых благих намерений, то это сильно раздражает покупателя и не дает ему возможность наполнять свою покупательскую корзину – клиент попросту не может его найти.

Распределение торговой площади по качеству

Во многих магазинах ассортиментом управляют, исходя из его деления на категории, а не на большие товарные группы. И главное – правильно выделить основные категории, прежде всего поняв, что покупатель ожидает от магазина вашего формата. В магазине «возле дома» покупатель ищет то, из чего можно приготовить домашний обед, а в придорожном магазине пользуется спросом алкоголь и продукты по принципу «съесть-запить». Поэтому, магазин в спальном районе будет делать акцент на «колбасы», «сыры», «замороженные продукты», «мясо», «йогурты» и т.п. А продовольственный магазин у оживленной загородной трассы выберет «куры-гриль», «крепкие спиртные напитки», «пиво», «соки», «чипсы», «шоколадные конфеты в подарочной упаковке».

Этот подход базируется на логике покупателя – если ему удобно искать в магазине молоко марки, например, «Му-Му» по категориальному признаку («там, где все молоко»), а не по принципу торговой марки («там, где все изделия под маркой «Му-Му»), то эту логику необходимо учитывать и выставлять в торговом зале товар именно по признаку категорий. Безусловно, если мы говорим о товарах целевого спроса, таких как бытовая техника, автомобили и т.п., то ориентация на бренд будет более правильной. Но в продуктах питания покупатель не столь сильно привязан к торговой марке. Возможно, не найдя привычное и любимое ему молоко «Му-Му», он скорее возьмет молоко другой марки, нежели уйдет из магазина совсем без молока. Хотя в некоторых случаях покупатель будет привязан именно к марке товара и будет искать конкретный бренд (например, есть приверженцы марки «Parmalat», и никакое другое молоко эти люди употреблять не будут). Здесь наблюдается прямая зависимость от стоимости бреда – чем дороже товар, тем более покупатель привязан к выбору бренда. В таком случае правильно будет организовать дисплейную выкладку. Продукты питания являются товарами повседневного спроса, поэтому в подавляющем большинстве выбор покупателя обусловлен не столько маркой, сколько категорией. Для продуктового супермаркета расположение товара по категориальному признаку будет преобладающим.

Как расположить товары разных категорий, при условии, что покупательский поток организован правильно – против часовой стрелки?

1. Входная зона и самые заметные места в покупательском потоке. При входе в магазин и в лучших местах покупательского потока мы расположим товары особенные, уникальные: это такие товары, которых нет у Ваших конкурентов или магазинов подобного формата. Именно они формируют образ магазина как «особенного», запоминающегося. Они и заставляют сказать покупателя «ах!» - поэтому и расположение товаров данной категории будет или при входе, или по ходу основного покупательского потока. Как пример, такими товарами могут являться свежевыжатые соки, собственная выпечка, подарочные наборы к празднику, сезонные товары.

2. Начало движения и правая стена. Особенность покупательского поведения в продуктовом супермаркете такова, что очень сильно желание сразу положить понравившиеся товары в корзину. Есть еда – нужно брать! Т.е. именно в этой части супермаркета велика вероятность совершения импульсных, незапланированных покупок, которые внешним видом и эффектной выкладкой привлекают к себе внимание. Поэтому при начале движения можно располагать овощи и фрукты – среди этих категорий достаточно много товаров как целевого (картофель, капуста, морковь, лук, яблоки), так и импульсного спроса (бананы, апельсины, свежая зелень, клубника, орехи, сухофрукты).

Так же в зоне начала движения располагают те товары, которые требуют продвижения, или на которые магазин делает специальный акцент. Перед праздниками может быть специально организована выкладка «алкоголь и конфеты в подарочных упаковках», перед Пасхой – тематическая выкладка «куличи, пасха, яйца», перед началом дачного сезона выкладка «пиво, снеки, наборы для пикника».

3. Правая стена и вершины золотых треугольников. В вершинах «золотых треугольников» располагают товары постоянного спроса, которые являются приоритетными для магазина – звезды ассортимента. Товары приоритетных категорий важнее всего - они приносят максимальную прибыль и пользуются высоким спросом. Правильно будет их расположить в лучших местах торгового зала по ходу основного покупательского потока. Лучшими являются зоны «правая торцевая стена» и «стена напротив входа» - именно там можно расположить по ходу движения покупателей молочную группу (или гастрономию), затем сыры, колбасы, свежее мясо. И молочная группа и гастрономия традиционно пользуются большим спросом, поэтому мы располагаем продукты так, что заставляем покупателя двигаться вглубь магазина, приводя его к левой стене зала - от молочной группы к гастрономии или наоборот. Но нежелательно использовать для этих категорий внутренние ряды в центре магазина, так как они находятся вне зоны основного потока или магистрали.

4. Внутренние ряды в центре зала. Есть товары, спрос на которые носит периодический характер (соусы, консервы, бакалея). Этот товар - консервы, соусы, приправы, диетическое питание, бытовая химия и т.п. располагаем внутри торгового зала. Здесь традиционно располагаются бакалейная группа – макароны, каши, крупы, мука, сахар. Тут удачное место для ларей с продуктами глубокой заморозки – пиццы, пельмени, мороженые овощи, мясо и морепродукты. И именно во внутренних рядах располагаются консервы, соусы, приправы, специи, корма для животных, детское питание.

5. Кассовая зона. Наконец, есть товары импульсного спроса - жвачка, сигареты, пакеты, открытки, журналы. Самое место для них – у выхода, в кассовой зоне. Несмотря на то, что кассовая зона считается зоной самых высоких импульсных покупок, не следует здесь организовывать тематические выкладки, особенно, если товар дорогой и статусный. Товар на выходе кажется покупателям менее престижным, к тому же покупательская корзина уже заполнена и покупательский бюджет исчерпан.

Психогеометрия для определения типа Менеджеров

hr-psiholog — Fri, 19 Sep 2008 14:48:50 GMT

Вам представлены пять типов фигур

1.Квадрат

2.Круг

3.Треугольник

4.Волнистая линия

5.Прямоугольник

Теперь просьба их нарисовать на листе бумаги и выбрать ту которая вам более по душе , поставить ее под номером 1. Все остальные пронумеровать в том порядке в каком вам нравиться от 1…..5 .Первый и самый трудный этап вы сделали J))

Теперь я вам опишу все типы выбранные вами , в зависимости от цифр и их значения вы можете определить личностные качества человека.

КВАДРАТ : Если вашей основной формой оказался квадрат то вы просто трудоголик в вас присутствует упорство и способность доводить начатое дело до конца, квадраты-коллекционеры всевозможных данных при этом не важно где хранится информация в голове или в специальной картотеке в ней всегда будет полный порядок.

ТРЕУГОЛЬНИК : Это Лидер неутомимый , всегда стремящейся в верх человек .

Энергичные и неудержимые, сильные личности, которые ставят ясные цели и как правило достигают их. Треугольник очень уверенный человек , который хочет быть прав во всем ! Сильная потребность быть правым и управлять положением дел .

КРУГ : Это мифологический символ гармонии. Самый доброжелательный из всех пяти форм. Чаще всего именно он служит тем ''клеем'', который скрепляет и рабочий коллектив и семью. Самые лучшие коммуникаторы и слушатели.

ВОЛНИСТАЯ : Эта фигура символизирует креативность, творческое начало.

Самый востоженый и возбудимый из всех фигур когда у него появляется новая идея.

Ему тяжело трудиться в хорошее структурированной компании их раздражают четкие вертикальные и горизонтальные связи. Им необходимо разнообразие и высокий уровень стимуляции.

ПРЯМОУГОЛЬНИК : Это временная форма личности , структура изменения или перехода. Личность чужих переживаний (всех и вокруг)-но объединяет их одно значимость этих изменений именно для этого человека. Имеют низкую самооценку, стараться стать в чем то лучше, ищут новые меоды

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

hr-psiholog — Fri, 19 Sep 2008 12:16:45 GMT

Добрый день, а Вы думали о том что зарабатывать можно сидя дома в интернете, а вот на сколько это правда или нет можно узнать на этом сайте http://wmsde.ru-internet.info

Поистине интересно, я советую Вам попробуйте и вы останетесь довольны, ведь вам не надо подниматься в 6.00 утра и толкаться в пробках, вам не надо изматывать себя на работе, вы работаешь ровно столько сколько вам хочется, все в твоих руках не так ли. Переходите по данной ссылке http://esmaw.com-webwork.org/oms/zlecenia.php и просто введите свой e-mail и вы зарегистрировались получаете заказ выполняете его и на следующий день вы получаете деньги, да все так просто пробуй и смотри.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения.

Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности).

Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Информационное обеспечение службы управления персоналом (Приложение 1) укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация информационного обеспечения может быть использована только при том условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (непосредственно, например, персональные компьютеры или используемые вычислительные ресурсы организации).

а) Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документации.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т. п.); по линии обратной связи – от объекта к органу управления – следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

б) Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя.

В последнее время широкое распространение получило использование ПК в структурных подразделениях организации, в том числе в отделе кадров, отделах труда и заработной платы и т. д. В этой связи одной из центральных проблем проектирования информационного обеспечения службы управления персоналом является организация данных в памяти ПК.

Недостатки традиционного подхода организации массивов информации в памяти ПК, при котором разработка информационной базы ориентировались на конкретные функциональные задачи, привели к необходимости ориентации собственно на информацию, на данные, что обусловило переход от проблемно-ориентированной базы данных к информационно-ориентированной.

Все это обусловило новую организацию данных в ЭВМ, что нашло свое отражение в разработке банков данных, представляющих собой совокупность баз данных пользователей, технических и программных средств формирования и ведения этих баз.

Банк данных строится из баз данных, каждая из которых представляет собой совокупность данных, организованных по определенным правилам, предусматривающим общие принципы описания, хранения и манипулирования данными.

В базе данных накапливается и постоянно обновляется информация в виде небольшого числа массивов, каждый из которых ориентирован на использование при решении многих задач управления. При этом основное внимание уделяется непрерывному поддержанию в системе точной динамической информационной модели объекта управления.

В этой связи открывается принципиально новая возможность использования ЭВМ несколькими пользователями, которые совместно разрабатывают и используют программы, обобщают получаемые результаты.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований: рациональная интеграция обработки информации в информационной базе, сокращение числа форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере; необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

- характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации;

- характеристики технологического процесса обработки информации;

- технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

- носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т. д.);

- объем входной и выходной информации по указанным носителям;

- объемы вычислительных работ;

- сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом;

- формы и способы представления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:

- производительность при выполнении технологических операций;

- надежность работы;

- совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров;

- стоимость оборудования;

- состав и количество обслуживающего персонала;

- площадь, требуемая для размещения оборудования.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

§ профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

§ требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

§ штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

§ документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

hr-psiholog — Fri, 19 Sep 2008 12:10:17 GMT

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников ОС, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в ОС. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ.

1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке.

2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллективов ОС на различных уровнях.

4. Закрепление работников в ОС, исходя из их профессиональных и моральных качеств.

5. Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии.

6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.

7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии ОС долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.

9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.

1. Принципы управления персоналом

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1. Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2. Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед ОС за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью специалистов руководитель СУПа должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

Принцип согласованности.

Принцип оперативности.

Принцип оптимизации.

Принцип комфортности.

Принцип концентрации.

Принцип специализации (разделение труда).

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.