Не торопитесь. Термин «кризис предприятия» охватывает в современной экономической литературе очень большую область – от просто препятствий в функционировании предприятия из-за конфликтов до ликвидации предприятия.
На практике с кризисом, как правило, идентифицируют угрозу неплатежеспособности и банкротства предприятия, его деятельность в неприбыльной зоне.
Широко также распространено мнение о кризисе, как об утрате платежеспособности, конкурентоспособности, отклонении фактических результатов от плановых.
Для лучшего понимания предлагаю остановиться на одном из самых первых (так исторически сложилось) его значений. Дело в том, что термин «кризис» (греч. – crisis, значит «перелом») пришел в бизнес не так давно. Изначально это понятие применялось только в медицине в отношении болезни. Речь шла о «кризисе», когда болезнь усиливалась, переходила в другую болезнь или заканчивалась смертью.
Позже «кризисом» стали называть «еле заметный переломный пункт, при котором решением есть либо жизнь, либо смерть».

В XVII-XVIII в. понятие «кризис» стало применяться и относительно процессов, происходящих в обществе. Только с конца XIX в. это понятие рассматривается и относительно национальной экономики тоже.
Итак, у вас на предприятии действительно кризис, если:
• у вас недостаточно оборотных средств,
• возникла угроза целям и ценностям организации,
• у вас нет возможности получить полную и объективную информацию о развивающейся ситуации,
• у вас нет времени для изучения положения, обдумывания и принятия грамотного решения.

«Так у нас каждый день кризис» – самая распространенная фраза, которую мне приходилось слышать, когда речь заходила об антикризисном управлении. Или «у нас всегда нет денег». Если у вас хронически «нет денег» и все к этому уже привыкли, то это просто такой стиль руководства, а вовсе не кризис. И вам дальше этот тест можно не проходить – он не для вас.

Некоторые характерные признаки кризиса:
• кризис снижает контроль над событиями и их влиянием. Как правило, именно это наводит ужас на участников кризиса. Мы не знаем, что будет завтра. И мы не можем повлиять на события.

• в условиях кризиса информации, имеющейся у участников, как правило, недостаточно. Так уж нас учили: чтобы принять решение, надо все тщательно взвесить, подумать, хорошо бы обсудить с коллегами. В условиях кризиса – это смерти подобно. У вас НИКОГДА не будет всей необходимой информации! А та, информация, которую вы все-таки добудете, к тому моменту уже устареет. Это будет вчерашняя информация, или даже недельной давности.

• кризис вызывает дефицит времени, имеющегося у участников. Вы любите прогуляться пешком, когда можно проанализировать события сегодняшнего дня или обдумать важную завтрашнюю встречу? Так вот, попасть в кризис – это все равно, что пересесть в машину, мчащуюся со скоростью 250 км/ч. У вас нет времени подумать, поворачивать или нет. Так же и с оборотными средствами, информацией – у вас нет времени искать деньги или информацию. Они нужны вам уже.

• кризис меняет отношения между участниками. Один из самых очевидных и абсолютно непрогнозируемых факторов. К сожалению, никто не может знать, как поведут себя другие участники кризиса. Самые незаметные тихони поднимаются и подставляют свое плечо, самые надежные партнеры предают, самые нужные сотрудники уходят. А никакие стратегии, антикризисные решения, трудовые подвиги невозможны без людей. Но их не просчитать, не внести в таблицу и не построить график их мыслей и планов.

Вопрос 2: кто будет выводить предприятие из кризиса?

На самом деле, признать кризис – это уже наполовину его решить. Однако сделать это непросто. Если собственник, не видя денег, и признàет кризис, то топ-менеджеры, от которых, как правило, и зависит выведение предприятия из этого кризиса, - практически никогда. Ведь тогда их можно будет обвинить в том, что это ОНИ довели предприятие. Чем непрофессиональнее топ, чем меньше он в себе уверен, и чем меньше у него потенциала решить проблему своими силами, тем отчаяннее он стоит на своем, до последнего отрицая наличие кризиса как такового.

Есть и другой аспект. Для управления предприятием в «мирное» время от руководителя требуются определенные управленческие качества и навыки. Эти навыки приобретаются и закрепляются, как правило, на практике, на тренингах и семинарах. Они же потом на практике и закрепляются, и дают в общем-то неплохой результат. Что еще служит лишним доказательством эффективности управления. НО! В условиях кризиса требуются СОВЕРШЕННО ИНЫЕ управленческие качества и навыки. Они не приобретались и не развивались у этого руководителя за ненадобностью. Они просто невостребованы в отсутствиях кризиса. Сейчас нужно вырабатывать новые качества. Но где и когда тренироваться? И на ком? На своем предприятии в условиях кризиса? У вас нет ни денег, ни времени, ни надежных людей.

Возможно, вы пожелаете воспользоваться услугами стороннего топ-менеджера. Тогда по каким критериям его выбрать? С большой долей вероятности вы сумеете определить, сможет ли потенциальный соискатель на эту роль разрешить кризисную ситуацию. Но вы никогда не определите решит ли!

Вопрос 3: что делается для выхода предприятия из кризиса?

Вопрос несколько наивен, конечно же, делается все возможное.
Вы, прекрасно осознавая всю серьезность ситуации, не жалеете времени, денег и людей, чтобы выстоять. Вы наверняка уже посетили парочку семинаров или конференций, посвященных вопросу выхода из кризиса. И даже узнали, что, оказывается, нужно сократить расходы, оптимизировать бизнес-процессы, сократить часть персонала. Отлично! Вы даже, наверняка, услышали фамилии людей или названия предприятий, которым эти советы помогли. Ну вот вы уволили часть персонала, уменьшили зарплату оставшимся, переехали в более дешевый офис, а кризис все сильнее держит вас за горло вместо того, чтобы отпустить.

Все правильно. Вышеперечисленные меры действительно необходимы для СТАБИЛИЗАЦИИ ситуации. Однако, это совсем не антикризисное решение.

Возможно также, что вы уже обратились за помощью к консультантам. Этот вариант позволяет вам найти человека или людей, которые действительно могут найти пути выхода из кризисных ситуаций. Более того, они, как правило, в достаточной степени, обладают всеми необходимыми качествами и навыками, необходимыми вашему предприятию в данной ситуации. Все, что вам остается сделать, это спросить себя, что именно вам предлагают: антикризисные меры или стабилизационные. Если ответ вас устраивает, смелее вперед! Не теряйте времени.

Настоящее антикризисное решение – это всегда большой риск. Не каждый к этому готов. Если предложенные меры по стабилизации ситуации удовлетворяют ваши запросы, то не мучьтесь терзаниями, а твердо следуйте выбранной политике. Самое сложное в условиях кризиса – знать, чего хочешь. Это все равно, что мчаться по автостраде. Если вы вовремя перестраиваетесь в левый ряд для того, чтобы повернуть налево, то выполняете маневр уверенно и безопасно. И даже, если позже вы передумаете, то всегда сможете вернуться на свою дорогу. Если же вы никак не можете определиться куда ехать, и в самый последний момент из крайнего правого ряда поворачиваете влево, то вероятность того, что вы когда-либо еще сможете куда либо поехать практически равна нулю.

И последнее. Действительно антикризисное решение можно оценить только со временем. Ни через месяц, ни через 3 вы не увидите, чем именно являются предложенные вам пути преодоления кризиса – красивой картинкой или реальным прорывом. Поэтому серьезные кризис-менеджеры никогда не будут работать с вами на условиях краткосрочного контракта. Минимум – полгода. Средний срок – 1-3 года в зависимости от масштабов самого предприятия и проекта. Что касается вознаграждения таких специалистов, то они НИКОГДА и НИГДЕ в мире не работают только за ставку или ставку + процент по итогам месяца. Самая распространенная схема, которая себя оправдывает, это ставка + бонус по итогам работы 3-х месяцев или полугода (в мире полгода и год соответственно). В пропорциональном соотношении бонус составляет 2/3 от общего вознаграждения специалисту или компании за отработанный период. Но выплачивается он только при достижении вполне конкретных результатов.

Если вы ответили на все вопросы этого теста-размышления, то, наверняка, у вас появились новые идеи или направления для выхода из кризиса. Просите у жизни многого и жизнь многое вам даст!

Сидор Ольга
компания Anno Domini Consulting
Киевский Институт Бизнеса И Технологий
info@adcc.com.ua