17:16 Первый после президента | |
| Во всех ведущих мировых компаниях функции генерального директора направлены на стратегическую политику и внешние взаимоотношения на конкурентном рынке. Вопросы, касающиеся внутренней работы в компании, относятся к обязанностям человека, обозначаемого буквами HR (от англ. human resources – человеческие ресурсы). Сегодня тенденция разделения полномочий основных функций руководства стремительно распространяется во многих крупных российских компаниях. Профильного обучения профессии ''эйчара'' в стране пока не существует – как правило, в этой области специализируются психологи и лингвисты, с явным перевесом в пользу последних, поскольку они имеют больше возможностей перенять зарубежный опыт. Марина Новикова – лингвист. До прихода в ''ВымпелКом'' на должность директора по персоналу (в 2001 году слово ''эйчар'' звучало пугающе) в течение пяти лет она работала в компаниях Lucent Technologies и Avaya. Сегодня она – вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом ОАО ''ВымпелКом''. О том, как любой специалист HR–службы должен балансировать, быстро находить свой подход к каждому сотруднику и добиваться намеченной цели, Марина Новикова рассказала ''Эксперту-Сибирь''. — Какое образование, на ваш взгляд, больше нужно ''эйчару'' – менеджмент или психология? — Многое зависит от того, где это образование получать. Сейчас в России уже готовят специалистов по работе с персоналом, а когда я начинала, более 10 лет назад, обучение этой профессии только зарождалось, так что я так и осталась лингвистом. К сожалению, никакого специального образования у меня нет, только внутрикорпоративное. Зная на практике основные законы работы с персоналом в одной компании, всегда можно применить их в рамках политики другой. Первый опыт работы в HR я получила методом погружения, когда все делается интуитивно и выплыть можно только благодаря собственным силам. История компании Lucent Technologies, в которой я работала чуть позже, насчитывает более 150 лет, поэтому внутренняя специфика работы, в том числе с персоналом, выработана очень четко и понятно. Фирма серьезно занималась обучением своих менеджеров, практикуя внутренние курсы. На мой взгляд, это самый эффективный метод. — Во всем мире ''эйчар'' – правая рука главы компании, но в России редкий гендиректор готов делить такую ответственность с каким-то менеджером по персоналу, почти кадровиком. Это совершенно другой подход… — Пока на российском рынке ''эйчар'' – в большей степени дань моде. Все понимают, что в менеджменте уважающей себя компании должна быть такая должность, и во многих фирмах создают ее, приглашая специалистов из-за рубежа. Но, как правило, менеджмент большинства российских предприятий не готов к работе с ''эйчаром'': он не знает, какие задачи ставить перед новым сотрудником. Нужно понимать, что ''эйчар'' – это не кадровик, а главная поддержка бизнеса, и он будет помогать компании развиваться лишь в том случае, если перед ним стоит конкретная цель. Российские компании, которые котируются на крупных фондовых биржах, давно работают именно по этому принципу. — Если компания как заказчик морально созрела для разработки и внедрения корпоративной политики и культуры, где можно найти ''эйчара''? — Можно прибегнуть к услугам внешних консультантов. Мы сотрудничаем с одной из крупнейших в мире консультационных компаний – McKinsey – в режиме коротких маркетинговых проектов. Правда, разработка полной модели политики HR в этой компании будет стоить более 30 миллионов долларов. Мало кто готов потратить такую сумму, учитывая, что внедрять гениальную модель компания-заказчик будет самостоятельно. Российские консультационные компании, к сожалению, пока предлагают стандартные типы вариантов работы с персоналом, слабо адаптированные для конкретных условий. Платить деньги за сухую академическую модель, описанную во многих книгах, не имеет смысла. Остается третий, наиболее приемлемый вариант – привлечь стороннего ''эйчара'' с опытом работы. В течение определенного времени этот человек должен выстроить вокруг себя грамотную команду менеджеров по работе с персоналом, которая существенно повысит общую эффективность работы компании. Это станет заметно в достаточно короткие сроки. Сегодня такой способ наиболее популярен. Большинство российских фирм стараются брать ''эйчаров'' из многонациональных компаний – они приносят с собой хорошие, наработанные практики. — Что, в вашем понимании, означает термин ''корпоративная культура''? — Где бы вы ни появились – сотрудником в штате компании или жителем в другой стране – вы приходите в общество, готовое взять на себя заботу о вас. И, само собой, должны подчиняться своду его правил. Корпоративная культура не противоречит обычным человеческим ценностям, иначе ее невозможно было бы прививать и развивать. Российскую корпоративную культуру в большинстве компаний формирует внутренний институт. В ''ВымпелКоме'' около 20% сотрудников работают с момента его создания, то есть уже 13 лет. Основы корпоративной культуры компании закладывали ее основатели. Если говорить об общепринятых элементах, то они заимствованы с западных образцов: регламентированные льготы, добровольное медицинское страхование, служебная сотовая связь, заказы обедов, кассы турагентств и театров в холле корпоративного здания. В конце каждого года у нас есть традиция награждать лучшего сотрудника – выбирать ''бриллиантового пчеловода''. В офисе есть стена, которая вся исписана фамилиями ''лауреатов''. С одной стороны, это отголоски советских времен, дань историческому прошлому. Но если задуматься, в советской системе премирования ничего плохого не было. Другое дело, что, кроме почетной грамоты, в те времена не использовалось никаких других мотиваторов. Сегодня большинство сотрудников не будут удовлетворены такой наградой. — Теперь основной мотиватор – финансы? — В зависимости от состояния общества и уровня доходов сотрудника. Зарплата – это гигиенический фактор. Финансы являются основным мотиватором для сотрудников низшего звена. Получая больше одной–двух тысяч долларов в месяц, человек начинает всерьез интересоваться спектром собственных возможностей, соотносить их с внутренней потребностью реализации и перспективой профессионального роста на той или иной должности. Интерес к деньгам резко падает, когда их хватает. В нашем обществе с голодных советских времен принято думать, что предела человеческой жадности нет, но на самом деле это не так. Подавляющее большинство людей имеют вполне разумные потребности. ''ВымпелКом'' можно рассматривать на всех уровнях как модель общества. Одно из наших исследований нацелено на уровень удовлетворенности и заинтересованности сотрудников: как они оценивают руководство компании, политику, инновационность, бизнес-процессы. Опрос проводит сторонняя шведская фирма Research International, и вся информация поступает только на их сервер. Ответы формируются не по людям, а по департаментам – имена отделяются от ответов. Так вот, оказывается, большинство сотрудников в регионах мотивируются заработной платой, а в секторе начальников отделов – карьерой и развитием. Желающие могут по договору с компанией получить образование MBA и диплом международного образца. Кстати, один из эффективных мотиваторов, о котором российские руководители почти не вспоминают, это похвала. — Какие методы вы используете при поиске и для удержания сотрудников компании? — Технологии подбора, обучения и удержания персонала различаются в зависимости от позиции. Вице-президента по маркетингу, который входит в состав членов правления, мы искали через агентства полтора года и нашли только в США, в компании Kodak. На таких должностях проблем с удержанием, естественно, нет. В call-центры, которые состоят из тысяч людей по всей России, производится массовый рекрутмент с помощью SMS-рассылки собственным абонентам. В основном это студенты и выпускники вузов. Чтобы избежать текучки кадров, мы подняли входные требования и заработную плату. В начале работы сотрудники центра оцениваются по тестовой шкале каждые полгода, прибавляя в заработной плате по 10%. Основные факторы удержания персонала – высокая внутренняя ротация, карьерный рост и корпоративный климат. Главное – не строить отношения с подчиненными по методу кнута и пряника. Люди должны чувствовать себя одной командой. Для этого и нужен хороший менеджер по персоналу. Именно он определяет климат в своей группе. — Не боитесь субъективного фактора? Некоторые руководители могут под горячую руку уволить подчиненного за пятиминутное опоздание. А вот, скажем, герой Мишеля Буке в фильме ''Игрушка'' уволил своего сотрудника за влажные ладони… — Ничего страшного в субъективности нет – это нормальный человеческий фактор. В системе оценки персонала у нас есть четко выстроенная политика, ''книги целей'', но около 20% всегда будут субъективными. Корпоративные лимиты отношений между работниками компании определяют лишь самые общие рамки. Нельзя написать политику процедуры на каждое телодвижение. Гибкость руководителей, их подход к сотрудникам отдела невозможно изменить в масштабах огромной корпорации. Один начальник умеет договориться со своим вечно опаздывающим сотрудником, другому придется искать ему замену, третий найдет какой-то другой выход. Я, например, абсолютно лояльно отношусь к опозданиям, но сотрудники моего отдела прекрасно знают, что, если им нужно о чем-то со мной проконсультироваться или подписать какие-то документы, это лучше делать до девяти утра – потом не будет времени. Постепенно все стали приходить к половине девятого. Иногда оценку менеджера действительно трудно объяснить. Он вдруг начинает цепляться к каким-то мелочам. Но даже в таких ситуациях, с моей точки зрения, интуиции хорошего менеджера по персоналу можно довериться. Интуиция – это не каприз, а хорошо подготовленное внутреннее мнение, которое срабатывает быстрее, чем логическое заключение на основе ряда фактов. Если ''эйчар'' не способен сформулировать действительную причину, по которой он не принял этого человека, – значит, он почувствовал, что не сможет работать с ним в команде. Я ни в коем случае не пропагандирую такой принцип подбора персонала. Есть ряд обязательных правил, должностная инструкция, а вышеописанный способ может помогать лишь по остаточному принципу. Хотелось лишь подчеркнуть, что интуиция для ''эйчара'' значит очень многое. Но, повторюсь, для хорошего ''эйчара''. При выборе самих менеджеров существует сложная система правил оценок. — Вы могли бы описать правила подбора персонала? — Основной критерий – соответствие тщательно подготовленному профайлу по конкретной должности, который состоит из профессиональных, поведенческих качеств и степени соответствия системы ценностей данного кандидата ценностям компании. Это как раз то, о чем мы говорили: большинство современных компаний не занимается подготовкой профайла. Чем точнее мы сформулируем, что требуется, тем выше возможность попадания. Совет по практике собеседования – никогда не стоит просить претендента рассказывать заранее заготовленные красивые истории из его жизни. Наоборот, следует дать ему интересную рабочую ситуацию и попросить быстро дать ей оценку. Таким образом легко определить тип характера и стиль управления руководителя – авторитарный или демократичный. Тип логического мышления – структурный или сбивчивый – определяется, например, методом внезапной смены темы разговора: вернется он к заданной теме вопроса или нет. Этот же способ хорошо работает для определения степени подверженности чьему-то влиянию. Для оценки степени управляемости или самостоятельности можно проверить, пользуется ли человек подсказками, например при поиске нужного термина. Таких психологических техник существует достаточно много, но психология решает не все. Я знаю много случаев, когда кандидат проходил все тесты на ''отлично'', но, устроившись на работу, по каким-то необъяснимым причинам не мог руководить коллективом. Любой выбор – это риск. — Какие существуют практики по решению внутренних конфликтов среди руководящего звена, когда увольнение любого из сотрудников – серьезный ущерб для компании? Часто ли возникают подобные ситуации? — Статистику конфликтов руководящего звена можно пронаблюдать по случаям разделения компаний на конкурирующие организации или по количеству вакансий на руководящие должности. Противостоять такому процессу можно, например, с помощью совместных практик – мозговых штурмов, team-билдингов. Попадая в экстремальные условия, команда встает перед выбором – продолжать ''играть'' поодиночке, выясняя отношения, или добиваться цели сообща. Надо сказать, что сами ''эйчары'', как любой персонал компании, в не меньшей степени нуждаются в собственных практиках – врачи тоже болеют. Но такая практика фактически происходит на метауровне. Это уже работа над собой. Источник : http://www.hrm.ru/ http://pr-kerch.at.ua/ | |
|
| |
| Коучинг и Хедхантинг |
Суббота, 23.11.2024, 18:53
Приветствую Вас, Гость | RSS
Приветствую Вас, Гость | RSS
Главная » 2009 Май 25 » Первый после президента
Тимур Попов 2024
