Менеджера по персоналу можно сравнить с сапером, ошибешься один раз – и потерял работника, ведь человеческие души намного нежнее и ранимее мин. Поэтому все, кто работают в сфере HR, не имеют права даже на одну ошибку. Тем не менее, ошибки случаются и некоторые из них можно назвать типичными. Стоит перечислить их, чтобы учиться на чужих ошибках, а не набивать шишки на своих.

Ошибка 1. Считать, что специалист не ошибается.

Человек, какой бы он ни был специалист, может ошибаться. Это абсолютно нормально и приемлемо, но, как оказывается, не для всех. Как пример, приведем случай в одной ритейл-компании. В процессе строительства нового супермаркета один из проектировщиков допустил ошибку в расчетах. Его коллеги еще целых 3 дня продолжали работу и только на еженедельном собрании узнали от руководителя об ошибке. Проектировщик был публично обвинен в халатности, и все пришлось переделывать заново. Выяснилось, что руководитель заметил эту ошибку сразу, но решил подождать до собрания, чтобы дать всем урок. Прошло какое-то время, все утихомирилось, но в середине проекта этот самый проектировщик обнаруживает еще одну ошибку. Как вы понимаете, доверие человека к самому себе уже подорвано, он какое-то время молчит, внутренне переживает, но потом все же рассказывает. Всем становится понятно, что эту ошибку мог допустить только менеджер проекта. Во время собрания поднимается этот вопрос, но менеджер проекта, считая это местью, отказывается признать вину. На этом этапе команда перестает существовать, и работа встает.

Почему так случилось? Из-за двойных стандартов руководителя и его коллектива, но и конечно самого виновника. Зачастую такая ошибка может стать угрозой всему делу, а унижать человека публично не стоит – лишить сотрудника уверенности путем подрыва доверия коллектива легко, а вот вернуть веру в себя очень сложно.

Ошибка 2. Считать, что человек – это робот.

Сбрасывать со счетов человеческий фактор нельзя – а лучше попытаться обратить его на пользу для общего дела. Покажем, как это происходит, на примере. В региональной компании был сугубо формальный подход к взаимоотношениям. Люди работали, получали зарплату, но инициативы не было, да и взаимоотношения были не очень. Причина – никому из руководителей и в голову не приходило поощрить сотрудника, сказать доброе слово. Сам владелец компании считал, что качественная работа будет уже потому, что люди получают за нее зарплату. Вся команда проекта ходила на работу, как на каторгу, а ведь уже много столетий известна низкая производительность рабского труда. Никто не проявлял инициативы, не предлагал оригинальных решений, текучка кадров была очень высокая.

Так уж устроен человек, что признание его заслуг и простая устная благодарность порой значат больше, чем премия. Так почему этого не сделать, ведь "спасибо" можно сказать абсолютно бесплатно?

Ошибка 3. Считать, что слово – воробей.

Один из самых опасных демотиваторов – невыполнение обещаний, вот еще один пример. Компания, производящая мебель, привлекала новых технических специалистов. Как мы знаем, сегодня в Украине найти квалифицированного специалиста практически сизифов труд. Поэтому не мудрствуя лукаво, руководство компании решает переманить специалистов от конкурентов, а по-простому перекупить. Людям наобещали золотые горы, но вот когда наступило время исполнять обещанное, никто не стал торопиться – все просто развели руками. В результате, нанятые специалисты, полностью разочарованные, отказались дальше работать с этой компанией, и часть проектов повисла в воздухе. Более того, видя подобное отношение, и другие сотрудники начали потихонечку подыскивать новое место работы.

Поэтому никогда не стоит обещать сотрудникам сверх того, что реально можете исполнить. Кратковременный положительный эффект от принятия на работу хорошего специалиста заменится на проблемы со всем персоналом, если обещание не будет выполнено.

Ошибка 4. Считать, что многостаночность – это хорошо.

Человек, конечно, может делать разную работу, но это снижает эффективность в целом, и затягивает сроки. Пример перед нами – торговая компания открывает представительства в городах регионов. Для этого выделяется менеджер - человек энергичный и полный сил. Ему также обещают поддержку на самом высшем уровне. Для проекта сотрудников из других отделов со скрипом, но выделяют; менеджер проекта обещает членам команды дополнительное вознаграждение, и работа ускоряется. При этом руководители подразделений, у которых забрали людей, естественно этому противятся. В результате сложилась такая ситуация, когда человек то работает в проекте по открытию представительств, то исполняет свои функциональные обязанности в отделе, то уезжает в командировку, куда его торопится отправить функциональный руководитель. Со временем у всей команды проекта пропадает интерес к дополнительной мотивации, люди начинают саботировать, и тут уж не избежать возможных конфликтов и многозадачности. В результате – работа останавливается полностью, в функциональных же отделах производительность заметно снижается.

А ведь все просто – не смотря на универсальность человека, он сможет добиться намного лучшего результата, если сосредоточится на выполнении одной задачи. Постоянная смена задач, которые иногда просто противоречат друг другу, демотивирует персонал и рушит всю работу. Каждый должен заниматься своим делом!

Ошибка 5. Считать, что необходимо контролировать каждый шаг.

Люди способны сами нести ответственность за свои поступки, а тотальный контроль отбивает желание вносить инициативу. Теперь пример из ИТ-сферы. В компании несколько команд программистов разрабатывают программное обеспечение на заказ. Проект действительно крупный и очень важный для компании, поэтому топ-менеджеры начинают тотально контролировать все происходящее и раздавать "ценные" указания. Иногда доходило просто до абсурда. Находясь под постоянной опекой, люди привыкли, что им постоянно указывают как и что нужно делать, и начали спрашивать совета у вышестоящего начальства по самым незначительным проблемам. В результате сроки завершения проекта постоянно откладывались из-за увеличения сроков принятия решений – началась своего рода цепная реакция. А дальше опять штрафы, убытки, увольнения, текучесть кадров.

Контроль конечно нужен, но не нужно выполнять функции менеджеров более низкого звена. Контролируйте тех, кто непосредственно Вам подчинен, и спрашивайте с них. Вассал моего вассала - не мой вассал.

Думаю, что описанные здесь ошибки и ситуации, не раз и не два встречались на пути менеджера по персоналу. Они настолько привычны, что мало кто задумывается о них и замечает их. А результат печален. Может быть, стоит оглядеться и поискать проторенные пути

Анна Старинская,

генеральный директор

консалтинговой компании

"Технологии Управления Спайдер Украина"

ann@spiderproject.com