Если только вы не высокоуважаемая компания, в которой многие желали бы оказаться и у которой имеются большие финансовые ресурсы, вам придется бороться за привлечение талантливых людей. 95% компаний находятся не в том положении, чтобы требовать от сотрудников больше, чем они сами могут им предложить. Сотрудники и руководители отдела кадров любят управлять кораблем без течи и зачастую используют устоявшиеся консервативные правила.

и если так оно и есть на самом деле, то единственное, что вам остается делать, чтобы заставить сотрудников хотя бы временно работать усерднее, так это тратить на них дополнительные деньги. Увы, эта тактика не может работать вечно, и они все равно уйдут работать в другое место.

Мне понравилась статья из Management Issues, в которой говорилось о гибкости. Статья называлась «Привлекательность гибких условий работы, игнорируемая HR». Я думаю, как это ни печально, но так оно и есть на самом деле.

В большинстве компаний ситуация выглядит следующим образом: ограниченные финансовые возможности усугубляются некоторыми раздражающими факторами, которые нельзя уменьшить (строгие порядки с обилием запретов или жесткие ограничительные правила в больницах, правительственных органах, транспортных и финансовых компаниях). Но даже в этих условиях необходимо проявлять гибкость везде, где только возможно.

Это в особенности касается малых компаний. Они не располагают возможностями для того, чтобы предлагать интересные обучающие программы или серьезный карьерный рост. Зарплата сотрудников в таких компаниях, скорее всего, ниже, чем в крупных организациях, а список бонусов часто ограничивается базовой медицинской страховкой. Поэтому малые компании в большей степени, чем другие, должны проявлять гибкость.

В условиях сегодняшней борьбы за таланты необходимо объяснять людям, почему работа именно в вашей компании может быть привлекательной, но многие компании (под влиянием своих кадровых служб) просто не понимают этого.

• Телекомьютинг¹. Компании боятся, что они не получат должного внимания со стороны сотрудников, если позволят им работать дома. Это утверждение было бы верным, если бы компании получали должное внимание со стороны сотрудников, работающих в офисе. Но ведь на самом деле это не так. Люди все время отвлекаются вне зависимости от того, где они работают – в офисе или дома.

• Гибкий рабочий график. У вас есть рабочие с ненормированным рабочим днем, которые не получают компенсации за сверхурочную работу? Если да, то тогда у вас есть возможность понять, что такое ненормированный график. Когда кто-то работает по ненормированному графику, ему оплачивается результат работы, а не количество часов, проведенных на ней. Однако мне известно, что во многих компаниях к сотрудникам с ненормированным графиком относятся так, как если бы у них был жесткий график: начальство занимает непреклонную позицию относительно того, во сколько такие работники должны приходить на работу и по каким дням. Конечно же, все сотрудники должны присутствовать на нескольких надоедливых совещаниях, но помимо это не стоит слишком увлекаться управлением графиком. То же самое касается и работников с почасовой оплатой труда. Здесь, конечно, нужно точно подсчитывать количество часов, но все равно надо стараться быть гибким в отношении графиков там, где это возможно.

• Бонусы. Я думаю, что сотрудникам нужно предоставлять на выбор больше бонусов. Компании тратят много денег на бонусы, и, на мой взгляд, следует еще немного потрудиться, чтобы разработать меню бонусов, из которых работник может сделать выбор. Это лучше, чем предлагать лишь один вариант или выбор из двух вариантов. Замечательным примером является медицинская страховка. Сейчас на этом рынке предлагается большое количество инновационных продуктов, например, медицинский сберегательный счет, который может стать взаимовыгодным решением для работодателя и работника. Вместо того чтобы платить $500 в месяц за медицинскую страховку каждого работника, медицинский счет может стоить лишь $250 в месяц. Для тех работников, которые выберут этот вариант, вы кладете на их медицинский сберегательный счет $2.000. На эти деньги будут начисляться проценты, и они будут использоваться работником на покрытие любых расходов, связанных с медицинским обслуживанием в течение всей его жизни.

• Золотая середина между работой и домом. В каждой компании существуют свои барьеры для выстраивания баланса между работой и домом. Иногда эти барьеры заложены в самой корпоративной культуре, а иногда у компании просто не хватает денег на то, чтобы нанять достаточное количество сотрудников; зачастую же присутствует и то, и другое. Выражения типа «у нас действует система бережливого производства» или «мы верим в систему бережливого производства» на практике иногда означают следующее: «у нас нет достаточно денег, чтобы нанять необходимое количество людей» или «вы будете работать за двоих». Периодические всплески в объеме работ – вполне нормальное явление, но люди заслуживают право на баланс между работой и домом – ведь они будут работать гораздо эффективнее, если у них будет время на личную жизнь.

• Возможности карьерного роста. Малые компании, возможно, не располагают большим количеством возможностей для карьерного роста. Если у вас работает просто гениальный сотрудник, то постарайтесь придумать, как позволить ему расправить свои крылья. Я бы сделала ставку на гениального сотрудника, а не на работника среднего уровня, обладающего узкой специализацией и кругозором. И если вам потребуется модифицировать рабочее место, чтобы подстроиться под работника – сделайте это.

• Отпуск. Позволяйте людям самим решать, когда и в каком объеме брать отпуск. Побуждайте сотрудников к тому, чтобы они пользовались своим отпуском, но не отказывайте им в просьбе отложить его, ибо это будет расценено, как давление с вашей стороны.